Что такое скользящий бюджет в бюджетировании. Модель скользящего бизнес-планирования сбп. Проблемы скользящего бюджетирования

Большинство отечественных компаний, использующих периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя.

Зачастую эти осложнения в применении данного инструмента способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

В данной статье будет продемонстрировано, с какими проблемами может столкнуться компания, применяющая тот или иной подход к бюджетированию. Дополнительно будет дано описание возможностей решения этих проблем, а также будет приведена модель формирования бюджетных планов, которая была внедрена в одной из крупных проектных компаний России в результате изменения подхода к бюджетированию.

Для начала стоит вкратце описать, что же собой представляют оба подхода к бюджетированию.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.

Проблемы периодического бюджетирования

1. Потеря актуальности

Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, но нельзя при этом забывать, что уровень нестабильности всё ещё очень высок. Высокие политические риски, незавершённость структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, всё это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.

В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7-8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.

В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.

Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив самые вероятные. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

Во-вторых, уже после принятия определённого бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путём внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем и вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечёркивает эффект от его использования.

Но даже эти два метода или их сочетания не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных и, как правило, утверждённых на высшем уровне руководства. Эти накопленные разницы к концу планируемого периода уже способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.

2. Проблема последних месяцев

Если на начало периода компания имеет план на год вперёд, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.

Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.

В дополнение к этому последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого - о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в форме пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовывать согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воедино. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.

3. Проблема управления затратами

В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: а чего же он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?

Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.

Первая касается тех или иных благоприятствующих условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнётся с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он при этом будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объёмов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же самое время нет никакой гарантии, что и в следующем году закупить большую партию сырья и материалов по низким ценам при аналогичных обстоятельствах. Следуя этой логике, мы придём к выводу, что руководитель подразделений не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.

Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определённой системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой - препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.

Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом - это просто не впишется в его бюджетные планы.

4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.

Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие перед ней угрозы.

Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании.

Подавление инициативы проявляется и в другом.

Во-первых, менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.

Во-вторых, это будет стимулировать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы.

В-третьих, значительное превышение поставленных целей влечёт за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение.

Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.

5. Влияние менеджеров среднего звена, как правило, сильно ограничено

При описании предыдущего пункта использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это неверно в большинстве случаев.

Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые сформировываются руководством компании и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведение воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.

Исследования показывают о том, что отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализовав, таким образом, бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля.

Это представляется весьма логичным. Для небольшого числа крупных компаний не составляет существенной трудности получить крупный кредит даже под низкорентабельный проект, поэтому они могут применять метод «снизу-вверх», закрывая дефицит финансовых ресурсов привлечением инвестиций под конкретные проекты. С другой стороны абсолютное большинство средних и малых компаний сталкиваются с огромными трудностями в процессе поиска ресурсов для тех или иных начинаний. Поэтому проблема распределения ресурсов стоит перед ними особенно остро.

Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как более распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.

Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.

Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведёт к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.

В-третьих, низкая вовлечённость в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.

В-четвёртых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.

В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов. Это в свою очередь будет подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чём более подробно описывалось выше.

6. Форма корпоративного, централизованного управления и контроля

В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.

Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, в свете определённой разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое, всё это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьёзно влиять на управление проектом.

7. Бюджетирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией.

Рассматривая этот пункт, следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.

Во-первых, большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов может носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.

Во-вторых, даже имеющаяся чётко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.

8. Периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования

Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что этот показатель для отечественных компаний намного выше.

Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования.

Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчётного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов - через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешёвых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.

Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?

Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.

Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.

В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.

В-четвёртых, это может привести, как показано в примере, к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.

9. Бюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров.

В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создаёт дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.

С одной стороны в идеале результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.

На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создании ценности для акционеров.

10. Проблема корпоративной среды

Описывая эту проблему необходимо остановиться на нескольких её проявлениях.

Во-первых, выполнение бюджета или может быть связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать очень сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше доступно бюджетных средств, тем проще добиться поставленных целей и получить, таким образом, вознаграждение. В целях же компании - согласование будущих финансовых потоков.

Во-вторых, не стоит забывать про уже указанный пример, когда дефицит финансовых средств приводит к «подковёрной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.

В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.

В-четвёртых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в различных компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы в целях компании.

Многие исследователи описывают, что работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования уже формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетирование же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.

Более того, бюджетирование - один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес - подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут выпячивать свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя всё согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они хотели бы, тем не менее, рассмотреть.

Подобное изучение мелочей может серьёзно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать её.

11. Мало времени уделяется анализу

Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. В принципе, это и понятно. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.

12. Проблема некорректности экстраполяции

Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

Недостаток аналитической работы на этапах сравнения запланированных и полученных результатов и формирования бюджетных планов влечёт за собой ещё одну проблему. Дело в том, что экстраполяция данных прошлых периодов, распространяемая на будущие периоды, очень часто не отражает реального состояния рынка.

Как уже было показано, следует разделять два пункта, на которые надо обратить внимание при формировании бюджета компании.

Во-первых, не уделив достаточно внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».

Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и ожидаемой динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объёмов государственных закупок.

13. Бюрократия

Здесь мы опять же сталкиваемся с тем, что периодичное бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.

В случае с периодическим бюджетированием компания столкнётся с реальной трудностью в формировании процедур таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшим. Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с лёгкостью может со временем обрасти дополнительными какими-то условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.

Проблемы скользящего бюджетирования

1. Увеличение затрат

Здесь следует начать с того, что скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании. В то же самое время стоит указать следующее.

Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.

Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников.

В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности.

В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием скользящего бюджетирования компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.

Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.

3. Увеличение объёма бумажных работ

Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического - необходимо разработать план на целый год.

О построении системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации

Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, сейчас следует остановиться на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.

Специфика работы компании заключается в том, что её деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обуславливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.

Зачастую, вообще, процессу бюджетирования в компании уделяется чрезвычайно большое значение. Его ставят во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премируют или наказывают. Именно это и произошло в самом начале становления системы планирования в описываемой компании. В итоге компания вынуждена была столкнуться со значительным количеством проблем и трудностей, основная часть из которых описана выше.

На данном рисунке можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, в основном они указаны выше.

Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Одним из результатов стало изменение восприятия процесса бюджетирования и отношения к нему. В результате этого была сформирована новая система комплексного планирования.

Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование - есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что намного целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей скользящее бюджетирование в свете своих особенностей подходит намного лучше для многих компаний.

Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом.

Общие принципы формирования бюджетных планов

На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.

В соответствии с этим Административно-аналитический центр компании отвечает за:

• Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания
• Определение основных принципов участия в проектах и их реализации
• Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании
• Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определённых ключевых показателей эффективности проекта

В соответствии с требованиями, сформулированными Административно-аналитическим центром, команда проекта составляет план проекта. План проекта составляется на весь период проекта, в разбивке по годам, План проекта за первый год детализируется до кварталов, а за первый квартал - до месяцев (недель и дней при необходимости) и утверждается Президентом компании и Советом директоров в составе комплекта документов.

В Плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает:

• План потребностей Проекта в машинах и оборудовании;
• План потребностей Проекта в сырье и материалах;
• План потребностей Проекта в работниках и план их обучения;
• План потребностей Проекта в оперативных финансовых ресурсах;

При этом детализация сформированного плана проекта соответствует управленческим потребностям команды проекта и возможностям сервисных структурных подразделений в плане обеспечения проекта необходимыми ресурсами. По мере увеличения актуальности планы проектов уточняются и детализируются.

В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в Отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.

Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учётом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:

1. Согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта переформировывает план проекта. Применение автоматизированных средств управления проектами позволяет это осуществлять значительно быстрее, нежели на основании применения подручных средств;
2. Составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, что согласовывает с командами обоих проектов;
3. Формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и вносит в дальнейшем в него корректировки;

План приобретения и поставок машин и оборудования формируется ежеквартально на год вперёд с уровнем детализации, обеспечивающей выполнение производственной программы компании, согласовывается и утверждается в качестве одной составляющей инвестиционной программы компании.

В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования Отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.

Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.

Дополнительно Административно-Аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.

В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов (в понятие Центр Ответственности входит как команда проекта, так и Административно-аналитический центр):

• Бюджеты чистых финансовых затрат Центров Ответственности;
• Бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет затрат на персонал в разбивке по Центрам Ответственности.

Скользящее бюджетирование и внесение корректировок

После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов компании положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечению 3-х месяцев оперативной деятельности, к концу марта:

1. Анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал
2. Вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года
3. Детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям.
4. Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

Напоследок стоит сказать, что само по себе скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. В нём важнее другое - это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и компании в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Получающаяся в итоге гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. В описываемой мной компании переход к использованию скользящего бюджетирования в скором времени повлёк за собой перестройку всей системы планирования, что вылилось в появление системы комплексного планирования.

В итоге такой переход позволил компании решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления проектами в частности и компанией в целом.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод . Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента - бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Подпериодическим, классичкским бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд». Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. Оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.

Коснемся основных проблем периодического бюджетирования .

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия - всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

Стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
- менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
- весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, - бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

Низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

Бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

Анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

Вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

Детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.

Любой заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе может перестать соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития. Поэтому финансовые руководители прибегают к скользящему планированию, пересматривая прогнозные показатели по мере накопления фактических данных либо изменения ситуации на рынке.

Суть скользящего планирования

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Личный опыт

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.

Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.

При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анализ отклонений

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)

Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Корректировка бюджета

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Таблица 3. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План, тыс. руб.		Отклонения, тыс. руб. (гр. 5 — гр. 2)
	Год	1 полугодие	2 полугодие	Год	Год
1	2	3	4	5	6
Продажи	200	90	100	190	-10
Себестоимость	70	31,5	35	66,5	-3,5
Маржа	130	58,5	65	123,5	-6,5
Операционные расходы	60	27	26,5	53,5	-6,5
Операционная прибыль	70	31,5	38,5	70	0

Прибыль не меняется

Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).

Пример 1

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.

Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Таблица 4. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет на год, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План (справочно), тыс. руб.	План, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.	Годовой скользящий план, тыс. руб.
		1 полугодие		2 полугодие
Продажи	200	90	100	110	0	200
Себестоимость	70	31,5	35	38,5	0	70
Маржа	130	58,5	65	71,5	0	130
Операционные расходы	60	27	30	33	0	60
Операционная прибыль	70	31,5	35	38,5	0	70

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).

Пример 2

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).

В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.

Прибыль меняется

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.

Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.

Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Принятие нового бюджета

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Личный опыт

Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)

Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.

Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .

В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками.

Необходимость управления денежными потоками можно проиллюстрировать на следующем примере.

Предположим, мы не планируем денежные потоки нашей компании, следовательно, мы не можем предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нас нет денег чтобы оплатить счет от нашего поставщика. Мы обещаем оплатить этот счет в следующем месяце. Такие обещания дают разные сотрудники разным поставщикам. Из-за отсутствия системы управления денежными потоками мы не можем быть уверены в том, что такая же ситуация не произойдет в следующем месяце. Подобные проблемы возникают во многих организациях. В результате с частью важных поставщиков мы можем испортить отношения, нарушить устоявшуюся цепочку поставок, а значит и ухудшить взаимоотношения с клиентами.

Это лишь одна из возможных ситуаций. Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п.

Почему возникают кассовые разрывы?

Неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего эти проблемы являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения условий платежей.

Проблему неправильно организованных платежей можно охарактеризовать на следующем примере. Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Проблема неправильно организованных платежей может быть решена только комплексно на этапах бюджетирования и на этапе оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей, как клиентами компании, так и самой компанией решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить какие именно контрагенты нарушают условия платежей. Рассмотрим подробнее одну из возможных методик управления денежными потоками, основанную на нашем опыте внедрения систем управления денежными потоками.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность следующих этапов:

Бюджетирование / скользящее планирование;

Сбор информации о планируемых платежах;

Проверка и утверждение платежей;

Оперативное планирование платежами.

Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 1.

Бюджетирование

На этапе бюджетирования, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры.

Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье ДДС, обычный пользователь не может оформить «Заявку на расходование денежных средств» и платежный документ.

Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля - достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Скользящее планирование

Скользящее планирование – технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, еженедельно составлять план на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий период планирования довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.

Процесс ведения скользящего планирования обычно более трудоемкий, т.к. требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но с другой стороны при вовлечении в процесс всех заинтересованных людей дает более качественный прогноз. т. н. Одним из способов привлечения конечных пользователей является использование т. н. «Предварительных заявок» в которых указывается лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.

Глубину (срок) планирования следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Возможно планирование, например, на 3 месяца или 12 недель вперед. Это позволяет получить следующие результаты, например, при понедельном планировании:

знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;

предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;

отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности - ее улучшения (дополнительные доходы).

Главное преимущество скользящего планирования - при приближении конца периода видно, что делать дальше.

Оперативное планирование

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является, главным образом, платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляются на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа.

В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.

Таблица 1 Пример платежного календаря

			01.04.2009	02.04.2009
Банковский счет 1	Начальный остаток		1000
	Приход			1000
	Расход		1700
	Конечный остаток
	Контрагент 1	Приход		1000
		Расход
	Контрагент 2	Приход
		Расход	1700
Банковский счет 2	Начальный остаток
	Приход
	Расход
	Конечный остаток
Касса 1	Начальный остаток
	Приход
	Расход
	Конечный остаток

Таким образом, модуль оперативного планирования решает следующие задачи:

Регистрация планируемых расходов и поступлений денежных средств;

Сверка с бюджетом, контроль остатков и резервирование средств;

Процесс утверждения заявок;

Планирование оплат с помощью удобных интерфейсов распределения заявок по банковским счетам и дням.

Проверка и утверждение документов

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Важно провести предварительный отбор и проверку заявок. Они должны быть согласованы с ответственными лицами компании, причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Для этого предназначен этап утверждения документов.

Наиболее распространенная схема утверждения документов выглядит следующим образом. Инициатор составляет заявку на расходование денежных средств. Руководитель подразделения проверяет правильность заполнения полей заявки. В зависимости от подразделения, количество проверяющих может быть различным. Срочным заявкам разумно назначать укороченный путь утверждения. Наконец, ответственный за оплату проверяет возможность включения заявки в платежный календарь.

Этап утверждения документов необходим не только для фильтрации заявок, он несет еще и функцию улучшения коммуникаций внутри компании. Утверждая заявки, ответственные лица становятся более осведомленными о деятельности компании, что повышает качество принимаемых решений.

Отчетность и анализ

Анализ движения денежных потоков – это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Основной целью анализа денежных потоков является, прежде всего, анализ финансовой устойчивости и доходности предприятия. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства, уменьшает объемы «упущенной выгоды» и т.п.

Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т.п.

Заключение

Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

Денежный поток - разница между доходами и издержками экономического субъекта (разница между полученными и сделанными платежами). В целом это сумма нераспределенной прибыли фирмы и ее амортизационных отчислений, сберегаемых для формирования собственного источника денежных средств на будущее обновление основного капитала. Иными словами, Д. п. - чистая сумма денег, фактически полученная фирмой в данном периоде.

Алексей Розов, Антон Иванов

Ирина Абрамова, управляющий партнер CITY Consulting Group.

Составление бюджета на 2010 год будет нелегким испытанием для большинства финансовых департаментов. Никто с уверенностью не может предсказать, как именно будут развиваться события на рынках в ближайшие два месяца, не говоря уже о планировании работы компании и ее финансовых результатов на год вперед. Тем не менее, если внести корректировки в устоявшиеся методы и процедуры планирования, составить достоверный бюджет можно.

Несмотря на постоянную критику самой технологии бюджетирования (см. «Что плохого в бюджетировании») и то, что с началом кризиса планы, составленные еще в 2008 году, оказались абсолютно бесполезными, другого решения позволяющего эффективно управлять деньгами компаний, нет. И как показывает исследование, проведенное компаний «Альт», финансовые директора не планируют отказываться от составления бюджетов. Однако, для того чтобы эта работа не оказалась напрасной, а разработанные планы были близки к реальности, стоит взять на вооружение несколько несложных для практического применения техник планирования и бюджетного управления.

Расскажем о том, что именно потребуется перестроить в процедурах планирования компании при составлении бюджета 2010 года.

Акцент на затратах

На этапе роста экономики, составляя свои бюджеты, компании уделяли самое пристальное внимание планированию выручки. Доходные статьи составлялись с максимальной детализацией в разрезе клиентов, товарных групп, рынков сбыта и т.д. Целью такого планирования было максимально жестко контролировать темпы роста выручки. При этом расходной части бюджета уделялось явно недостаточно внимания.

В качестве примера, можно привести опыт компании специализирующейся на поставках медицинского оборудования основное. В ее бюджете доходов и расходов детальный план по выручке соседствовал с классической структурой расходов, объединенных по видам. Когда начались проблемы в экономике, а доходы предприятия стали стремительно снижаться, возникла необходимость быстро сократить все лишнее затраты. Для того чтобы разобраться без каких расходов не обойтись и сколько их выпадает на каждый месяц, финансовому директору предприятия пришлось по сути заново строить весь бюджет, вводя в него дополнительную аналитику по затратам.

Пока никто не может с уверенностью предсказать, как будут развиваться события в 2010 году. И чтобы не попасть в подобную ситуацию, будет вполне оправдано уже сегодня, на этапе верстки бюджетов заранее выделить те статьи затрат, которые можно будет безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Если бюджет формируется в Excel это можно сделать, добавив дополнительный столбец, в котором указывать - возможный процент снижения для постоянных издержек и уменьшенные удельные показатели затрат для переменных (например, затраты на тот или иной материал, который используется при производстве единицы продукции). В случае необходимости такой подход поможет быстро составить программу сокращения издержек.

Но, в большинстве случаев финансовый директор не может самостоятельно определить, насколько могут быть сокращены, те или иные затраты. Эту работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Разумеется, нужно подготовиться к тому, что менеджеры заявят, что это не реально. В этой ситуации можно либо жестко поставить процент снижения издержек и потребовать предложить варианты снижения затрат до требуемого уровня. Скорей всего, поставленная задача решена не будет, а вот реальные возможности по экономии станут известны. Другое возможное решение, предложить разовый бонус за оптимизацию издержек – например, 50 процентов от суммы экономии. Но, с подобными программами мотивации стоит быть аккуратнее, иначе в погоне за премиальными сотрудники могут оптимизировать затраты, например, в ущерб качеству.

Бюджет с нуля

Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т.д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса, такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет не корректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2008 году, так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и соответственно выручки – первой половины 2009 года.

Идеальный вариант – строить бюджет 2010 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами коммерческому директору, для того чтобы сформировать план по выручке предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса.

Решения, которые может взять на вооружение и финансовый директор для проверки заявленных коммерсантами объемов продаж на следующий год, могут быть следующими:

– SWOT-анализ . Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей существующих у компании на рынке * ;

– метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Суть все работы сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (не важно в количественном или стоимостном выражении) они ожидаю в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий), в самом худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле: Впродаж=(П+ 4хР+О):6. Разумеется, подобный подход не обеспечивает высокой точности, но другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;

– прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам . Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т.д. После чего определяется как ведет себя выручка компании, в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРЕЛЛ (Данные, например, за последний год о значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; Данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому любо из индексов, можно будет с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании будет вести себя так же как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительна выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Соответственно выбрав, таким образом, макроэкономический показатель, который меняется похоже с тем как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно будет найти в открытых источниках. И отталкиваясь от них спланировать динамику доходов компании.

Скользящее планирование

Если в компании еще не было реализовано скользящее планирование, то составляя бюджет на 2010 год стоит об этом задуматься. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно (а лучше чаще) после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода, вносить корректировки в план на следующий месяц. Причем эти корректировки могут быть ограничены как горизонтом бюджета – годом, так и не иметь ограничений. Поясним, что это означает. К примеру, по итогам сентября компания выяснила, что план по выручке не был выполнен. Соответственно предприятие увеличивает плановые объемы продаж до конца года на те же 20 процентов – чтобы в итоге соответствовать плановым цифрам в годовом бюджете. Другой подход к скользящему планированию также предполагает ежемесячные корректировки, с той лишь разницей, что после подведения итого за январь 2010 года, бюджет будет автоматически дополнен планом на январь 2011 года. А все корректировки будут распределены на последующие 12 месяцев, а не по периодам оставшимся до конца финансового года.

В качестве примера применения технологии скользящего планирования можно привести опыт сети обувных магазинов «Эконика». В компании скользящее бюджетирование было введено в начале 2008 года, но не как реакция на наступающий кризис, а для того чтобы оперативно реагировать на переменчивый спрос на обувь, который зависит от различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает.

Суть созданного подхода сводиться к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж товарным группам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку того, какой будет реализация во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому в компании полагаются экспертные мнения сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж на вторую половину месяца. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по товарным группам.

Запасной план действий

Разумеется, составляя бюджет 2010 года лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Но здесь важно чувство меры. Известен прецедент, когда крупной торговой компании на пике кризиса, который пришелся, как раз на период верстки и утверждения бюджетов было разработано около двадцати возможных сценариев. Эта работа потребовала немало времени и сил. В итоге ни одна из версий не была достоверной, и уже в начале 2010 года был составлен новый финансовый план.

В текущей ситуации вполне можно отойти даже от канонических трех сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный – и сконцентрироваться на последних двух вариантах развития событий. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты развития и действий компании. К примеру, в попытке угадать какой будет выручка, создается оптимистичный план – данные которого принимаются за базовый сценарий, а также пессимистичный, где цифры по выручке отличаются, например, на 9 процентов, а также пропорционально уменьшаются статьи расходов. Подобные расчеты несложно быстро сделать в Excel, если ситуация на рынке меняется. Более правильно было бы, если под пессимистичный вариант бюджета, который предполагал бы, к примеру, 30 процентное падение продаж, была сформирована программа конкретных действий (сокращение численности персонала, введение режима неполного рабочего дня, продажа или закрытие нерентабельных подразделений и т.д.).

Более того, составляя различные сценарии бюджетов нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Если продажи упали на 18 процентов и есть дальнейшая тенденция к снижению, уже нужно действовать по «плохому» сценарию или дождаться, когда спад достигнет 30 процентов? Здесь нет, и не может быть однозначного ответа, и подобное решение может выработать только совет директоров компании.

*Подробнее о технике проведения SWOT-анализа читайте «Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа» («Финансовый директор», 2009, №9, стр.20) – Примеч. редакции .

Что плохого в бюджетировании

По данным исследования, которое Институт управленческого учета (IMA) провел еще в 2007 году, у финансистов накопилось немало претензий к технологии бюджетирования. Вот основные из них.

В основе бюджетов недостоверные данные

За редким исключением, при составлении годового бюджета руководители подразделений планируют свою работу на основе заключенных договоров. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться;

Бюджеты поощряют неэффективную работу

Широко распространенна практика – увязки вознаграждения сотрудников с результатами исполнения бюджета. При этом практически любой менеджер сможет найти немало «объективных» причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже. Компании пытаются противодействовать этому, вводя разные ограничения;

Большие трудозатраты на верстку бюджетов

На составление годового бюджета средней компании может уйти от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек. . Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться? ;

Бюджеты слишком жестко ограничивают в ресурсах

Руководители пытаются достичь именно тех показателей, которые заложены в бюджетах, хотя могли бы сделать гораздо больше, однако они ограничены в ресурсах.

Недостатки скользящего бюджетирования

Говорить об абсолютной бесполезности фиксированного бюджета и повсеместном переходе на скользящее бюджетирование, не стоит. Модель бюджетирования создается исходя из особенностей бизнеса. Выполнять бюджеты, которые постоянно корректируются, конечно, проще и приятней. Однако гораздо полезнее с точки зрения бюджетного управления, сравнить фактический результат с ранее запланированным в фиксированном бюджете, сделать факторный анализ расхождений, научиться более качественно прогнозировать доходы и ресурсы, находить резервы эффективности.

Скользящий бюджет более адаптивный, но это его достоинство и порождает недостатки – он фактически следует за обстоятельствами. Поэтому скользящие бюджеты надо дополнять фиксированными планами-прогнозами на год или полугодие, а план-факт анализу уделять внимания не меньше, чем самому процессу составления бюджетов.

Наталья Лейтес , руководитель отдела управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит»

Что еще учесть в бюджете будущего года

Есть несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании.

Спланировать с запасом

В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В первую очередь это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3 – 5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуации не отличается определенностью, лучше спланировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов, либо определить его на основании фактически возникших отклонений запланированных платеже и фактически осуществленных за первое полугодие 2009 года. Причем в последнем случае такой анализ должен осуществляться по статьям первого приоритета, то есть речь идет о тех платежах, которые компания не сокращала, столкнувшись с нехваткой средств.

Проверить на ликвидность

Нередко в конце года, компании, работающие по долгосрочным контрактам с поставщиками и покупателями, начинают процедуру пересмотра условий поставок, предоставляемых скидок и т.д. Будет отнюдь не лишним прежде чем давать согласие коммерсантам на те или иные конкретные условия, проверить как это скажется на бюджете и финансовых показателях компании. Для этого не обязательно иметь на руках уже сверстанный бюджет, вполне достаточно будет сбалансировать рентабельность и ликвидность бизнеса (в идеале обеспечить рентабельность требуемую собственниками и положительный чистый денежный поток) при помощи модели Du Pont или отчета о движении денежных средств косвенным методом. Даже используя укрупненные цифры эти инструменты позволят определить и однозначно ответить на вопрос, какие контрактные условия выгодны, а какие нет.

Бюджет дебиторской задолженности

В докризисные времена этот бюджет редко входил в систему планирования. Сегодня, когда количество безнадежных долгов стремительно растет, причем не только у банков, создать его просто необходимо. По сути он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Кстати, в идеале унифицировать условия предоставления отсрочки платежа для разных групп покупателей, это поможет упростить процедуру планирования и жестче отслеживать состояние дебиторской задолженности.