Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

1. С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
2. Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
3. Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
4. Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

1. Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
2. О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
3. Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
4. Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
5. Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

1. «Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

1. Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
2. Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

1. Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
2. Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
3. Поблагодарите за обратную связь.
4. Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.

Обратная связь: что за сигнал?

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты - это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет - и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам - хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем - это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи - одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит - правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя - научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника - научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты - схемы, модели и матрицы - только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.

Благодаря повышенному вниманию, которое уделяется обратной связи в современных компаниях, многие сотрудники достаточно четко понимают свои сильные и слабые стороны, направления профессионального и личностного развития.

В беседах с карьерным консультантом, они быстро приводят примеры своих успехов и неудач, опираются на объективные факты и авторитетные мнения - бывает даже приносят с собой результаты психологических тестов, в которых отражены их качества характера и особенности мотивации.

Однако в жизни карьерного консультанта есть и другие примеры, когда клиенту длительное время не давалось качественной обратной связи, не проводилось независимой оценки компетенций, возможно, он даже никогда не устраивался на работу "с улицы" - не проходил собеседований и не получал советов от рекрутеров, а может быть давно не менял работу или у него был существенный перерыв в карьере.

Всё это может привести к тому, что представление клиента о самом себе будет сильно искажено по сравнению с мнением других людей – тех, от кого зависит успех его карьеры. И тогда ответственность за дачу обратной связи и "возвращение клиента в реальность" ложится на карьерного консультанта.

Задача карьерного консультанта – помочь клиенту дойти до заявленной им цели. После того, как клиент определил цель, необходимо оценить, достаточно ли у клиента ресурсов, чтобы её достичь, найти скрытые резервы, оценить, чего не хватает и какие могут возникнуть риски. В качестве структуры такого анализа можно использовать модель SWOT.

Предметом анализа является профессиональный опыт клиента, оцениваются его компетенции, ценности, интересы и мотивация. В зависимости от квалификации, карьерный консультант может сам провести оценку, а может привлечь сторонних экспертов или задействовать инструменты психометрии.

В любом случае, по итогам оценки необходимо давать клиенту обратную связь. Именно она станет для клиента опорой, от которой он оттолкнется в сторону своей цели. Следует учесть, что если по каким-то причинам клиент не воспримет обратную связь, это может подорвать доверие к консультанту и дальше клиент никуда не продвинется. Так что навык развивающей обратной связи является для консультанта одним из ключевых. Именно на консультанте лежит ответственность за реакцию клиента после обратной связи. Это не значит, что клиент должен согласиться с каждым словом, главное - чтобы между клиентом и консультантом сохранялось доверие и клиент был готов оставаться в диалоге.

Общие правила обратной связи:

Подготовка – четкое понимание основных идей, которые Вам необходимо донести до клиента;

Подходящее место и время для встречи;

- «Позитивный вброс» в начале встречи (это может быть всё, что угодно: от комплимента до анекдота; важно – расслабить клиента, зарядить энергией и позитивом);

Сохранение контакта глаз на протяжении всего периода общения;

Акцент на том, что для клиента важно и значимо – его цель, потребности, мотивация, ограничения;

Уважительное отношение к личности клиента;

Меньше оценочных суждений ("Попробуй себя в продажах"), вместо этого – больше указаний на конкретное поведение ("Я заметил, что в твоём рассказе про работу в продажах было много энергии. Что для тебя работа в продажах?";

Использование метафор и личных примеров («Знаешь, это напомнило мне одну историю… Позволь, я ее расскажу? ….Про что эта история для тебя?»)

Принятие права клиента на его собственное мнение.

Идеальная обратная связь - когда консультант полностью отталкивается от слов клиента, как бы возвращая ему его же слова. Таким образом обеспечивается передача ответственности клиенту за его собственный выбор.

Для того, чтобы включить клиента в работу в качестве эксперта своего собственного опыта, можно применить технику «Шкалирование ». Делается она следующим образом:

1. Консультант просит клиента оценить по шкале от 1 до 10 насколько он компетентен / успешен в той или иной области.

2. Клиент ставит себе оценку.

3. Консультант спрашивает клиента, почему он не поставил себе оценку ниже – тогда клиент описывает свои сильные стороны – то, что он уже делает, в чем он молодец.

5. Подведите итог и обсудите, какие действие необходимо совершить клиенту, чтобы поднять по шкале выше

По итогам обратной связи клиент должен понимать, какие конкретные шаги ему необходимо сделать, чтобы достичь цели или хотя бы начать двигаться в её направлении. Кроме понимания, важна его внутренняя готовность и желание действовать в заданном направлении.

Если карьерный консультант сумел добиться такого эффекта, он может похвалить себя за отличную работу. Ещё лучше, если консультант попросит обратную связь для себя, напрямую спросит у своего клиента: "Как прошла сессия? Что ценного клиент возьмёт с собой? Чего ему не хватило? Что можно было бы улучшить?". В долгосрочной работе с клиентом взаимная обратная связь укрепляет доверие, развивает у клиента навык обратной связи в обе стороны (не только принимать, но и давать качественную обратную связь, что всегда полезно для развития карьеры).

Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь в организации: общая информация

Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.

Скачайте документы по теме:

Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:

• выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
• изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
• повысить результативность и продуктивность работы;
• прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
• своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
• нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
• развить взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
• развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
• выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;

Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Положительная обратная связь или негативная: определяем тип

Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.

Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.

Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.

Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум

Миф № 1.

После обратной связи сразу вырастет производительность

Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.

• Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
• Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.