Рынок АЗС:реалии и перспективы. Оценка эффективности бизнес-плана по приобретению и реконструкции азс Средний объем заправки, л

Штрикова Дарья Борисовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления организацией

Наблюдается, что за последние десятилетия во всем мире происходит постоянное усиление конкуренции. Еще несколько десятилетий назад она отсутствовала в ряде стран и отраслей. Рынки находились в стабильном состоянии, доминирующие позиции на них были четко определены. Даже там, где соперничество существовало, его нельзя было назвать столь ожесточенным.

На сегодняшний день, можно отметить, что ни одна серьезная крупная компания не может обойтись без конкуренции. Несмотря на разнообразие методов и форм конкурентной борьбы, почти каждая фирма старается выработать свою стратегию конкуренции для достижения успеха на рынке.

Чтобы провести анализ конкурентной ситуации в сегменте рынка, на котором представляет свою продукцию компания «ЛУКОЙЛ», необходимо учитывать, что эта компания является одной из крупнейших компаний на рынке АЗС в России, и также, имеет достаточный объем продаж за пределами Российской Федерации.

Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ» - это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных компаний, работающих на рынке нефти и газа, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Официальное название - ОАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“». ОАО «ЛУКОЙЛ» было создано постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991. Главой является Вагит Юсуфович Алекперов.

Цель компании заключается в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов в закупках топлива надлежащего качества у производителя, используя возможности компании, с получением максимальной прибыли.

Продукцией автозаправочных станций «ЛУКОЙЛ» является автомобильное топливо, а именно АИ-92 Евро, АИ-95 Евро, АИ-98 Евро, А-80, Дизельное топливо Евро, Дизельное топливо ЭКТО (экологическое топливо), также масла и сопутствующие товары в ассортименте.

Основными конкурентами автозаправочных станций «Лукойл» по ассортименту можно назвать практически все АЗС на территории Российской Федерации (АЗС «Газпром», АЗС «Роснефть», АЗС «Башнефть», АЗС «Татнефть», и т.д.), так как почти все они предоставляют такие же услуги и продают те же виды топлива, что и АЗС «Лукойл». Можно отметить лишь то, что АЗС «Лукойл» является единственным поставщиком Экто ДТ.

Основными конкурентами по географическому распределению являются АЗС «Роснефть».

АЗС «Лукойл» относятся к премиум сегменту. Премиум-сегмент – рыночный ценовой сегмент дорогих товаров и услуг, ориентированный на людей с достаточно высокими доходами. Основными конкурентами являются такие АЗС премиум уровня как АЗС «Газпром», АЗС «Роснефть». Соотношение цены и качества у всех перечисленных АЗС находятся на достойном уровне, поэтому можно сказать, что и ценовая политика у них практически одинаковая.

Основными конкурентами Компании при поставках нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО “Роснефть”, ОАО “Газпром нефть”, ОАО “Сургутнефтегаз” и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Для начала исследования рынка автозаправочных станций, нужно определить тот сегмент рынка, где работа АЗС имеет особый спрос.

Сегментирование рынка – это классификация потенциальных потребителей по группам в соответствии с различиями в их вкусе, нужде и поведении. Сегментирование потребительского рынка проводится на основе географических, демографических, социально-экономических, психографических и поведенческих критериев.

Для наглядности, сегментирование рынка АЗС «ЛУКОЙЛ» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Сегментация рынка АЗС «ЛУКОЙЛ»

Сегментация по географическим признакам
Признаки сегментации	Возможные сегменты
1. Место жительства	Город, пригород
Сегментация по демографическим признакам
Признаки сегментации	Возможные сегменты
1. Возраст	20 – 50 лет
Сегментация по социально-экономическим признакам
Признаки сегментации	Возможные сегменты
1. Уровень доходов	От 25 000 рублей в месяц на человека
Продолжение таблицы 1
Сегментация по поведению потребителей на рынке
Признаки сегментации	Возможные сегменты
1. Мотивы покупок	надежность; престиж; качество
2. Поиск выгод	Поиск на рынке: Товаров высокого качества; Хорошего обслуживания; Наличия дополнительных услуг; Бонусных программ
3. Частота покупок	регулярная;
4. Чувствительность к цене	Безразличен или предпочитает высокие цены (как показатель качества)
5. Степень нуждаемости в товаре	Нужен постоянно
Сегментация по психографическим признакам
1. Образ жизни	автолюбитель

Важно отметить, что значительную роль играет жизненный цикл как компании в целом, так и ее продуктов по отдельности.

Жизненный цикл продукта – это продолжительный во времени период с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке.

В качестве примера анализа жизненного товары будет рассмотрена такая продукция товара «НК Лукойл» как дизельное топливо под брендом ЭКТО.

«ЛУКОЙЛ» выпустил топливо под брендом «ЭКТО» на российский рынок в 2006 году. Под этим брендом потенциальным покупателям предлагаются автомобильные бензины и дизельное топливо с очищающими свойствами, улучшающими работу двигателя. При помощи использования топлива «ЭКТО» двигатель развивает 100% заложенной мощности, уменьшаются выбросы вредных веществ. Вывод на рынок топлива под брендом «ЭКТО» сопровождался активной национальной рекламно-маркетинговой кампанией на телевидении, в прессе, на носителях наружной рекламы и в местах продаж на АЗС ЛУКОЙЛа .

Жизненный цикл ДТ ЭКТО представлен на рисунке 1. Согласно статистике продаж данного вида топлива был построен график.

Рис. 1 – Жизненный цикл топлива ЭКТО.

Так как в 2005 году только началось производство этой продукции, она еще не была выпущенная на рынок нефтепродуктов, продаж не было. В 2006, когда «Лукойл» выпустил на российский рынок премиальное топливо под брендом «ЭКТО», было замечено что уровень продаж находился на ожидаемо низком уровне. В последствии внедрения ЭКТО на рынок, данный вид топлива был реабилитирован и ежегодно объем его продаж повышался. С 2011 года и по сегодняшний день продажи «ЭКТО» стабильны, снижение, которое наблюдалось в 2013 году было минимальным.

Среди параметров, по которым АЗС «Лукойл» отстает от конкурентов, явно выделяется высокая цена на предоставляемое топливо и услуги. Но с другой стороны, соотношение цены и качества находится на высоком уровне. Так как у АЗС «Лукойл» есть большое количество потребителей, которые готовы платить большую сумму за качественный продукт, то снижение цены вполне можно избежать. Но для привлечение новых потребителей снижение цены могло бы пойти на пользу, тем самым возможно повысился бы объем продаж топлива на АЗС.

Так же стоит отметить, что среди АЗС, представляющих себя как АЗС «Лукой», существует много не настоящих. Необходимо более тщательнее производить поиск нелегальных АЗС, которые работают без франшизы настоящей компании «НК Лукойл».

С целью формирования спроса и стимулирования сбыта товаров, компания «ЛУКОЙЛ» пользуется рядом маркетинговых ходов.

Компания «ЛУКОЙЛ», реализуя маркетинговую политику, с одной стороны, выявляет реальные нужды и потребности в товаре, производит требуемый товар, устанавливает на него обоснованную цену и обеспечивает доставку в необходимом количестве в заданное место и в соответствующее время, а с другой – воздействует на потребителей, создавая имидж предприятия, формируя представление о целесообразности покупки данного товара. Представление о целесообразности приобретения товара обеспечивается путем разработки и реализации политики продвижения товара или коммуникационной политики. Основными инструментами осуществления такой политики являются такие маркетинговые коммуникации как реклама, пропаганда (PR), стимулирование продаж, личные продажи.

Компания «ЛУКОЙЛ» стимулирует сбыт своей продукции различными маркетинговыми средствами. Например, снято множеств рекламных роликов, которые транслировались и транслируются на телевидении, на интернет порталах. Также «Лукойл» активно прибегает к наружной рекламе. Рекламные баннеры представляют бред и продукцию компании по всей России и за рубежом.

Можно отметить множество публикаций в прессе. Среди них такие как «Масла Лукойл: от современных технологий до оптимальных результатов», «Лукойл. Знак качества», «Выбор профессионалов», «Заглядывая в будущее и другие.

Необходимо также отметить о промоакциях компании. Например, с 1 августа по 31 декабря 2013 года, во всех торговых точках и в магазинах при фирменных АЗС «Лукойл» на территории Российской Федерации, обозначенных плакатом «ВЫГОДНАЯ ЦЕНА. АКЦИЯ» можно было приобрести моторное масло по выгодной цене.

Сегодня ОАО «ЛУКОЙЛ» – одна из крупнейших компаний на рынке нефти и газа в мире. От эффективности управления компанией во многом зависит социально-экономическое развитие России. Следовательно, важно вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления компанией «ЛУКОЙЛ» и ее АЗС.

Компания находится в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия компании «ЛУКОЙЛ» с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения компанией поставленных целей и предоставляло ей возможность процветания в долгосрочной перспективе .

В условиях нестабильной ситуации нужно проводить постоянный мониторинг внешней среды. На основании собранной информации необходимо пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации.

Пример ОАО «ЛУКОЙЛ», являющегося одним из лидеров как российского, так и мирового рынка нефтепродуктов, показывает, что компания активно применяет для улучшения и стабилизации своего высокого положения на внутреннем и зарубежном рынках следующие маркетинговые инструменты:

1) комплексные программы лояльности покупателей, включающие систему скидок, удобство расчётов, специальные предложения;

2) решения в сфере товарной политики, которые связанны с высоким качеством и стандартами производимых нефтепродуктов;

3) развитие комплекса сопутствующих товаров и услуг в сети АЗС «ЛУКОЙЛ» как в России, так и за рубежом, что формирует уникальное товарное предложение;

Библиографический список

http://www.lukoil.ru/ (Дата обращения 17.12.2014).
http://www.rbc.ru/ (Дата обращения 17.10.2014).
Крылова, Г. Д. Маркетинг. М.: Магистр, 2011.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск. 2010.
Штриков А.Б., Штрикова Д.Б. Социальная эффективность деловой оценки управленческого персонала на примере нефтяной компании «Лукойл»// Известия Самарской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. №2, с.56-60.

Количество просмотров публикации: Please wait
Анализ рынка ААЗС в России: Тенденции. Развитие. Направления За последние несколько лет топливный рынок заметно изменился. Многие стандартные решения перестали приносить результат, привлечение и удержание клиентов становится все дороже, а заработок топливной розницы падает. Сегодня всем операторам приходится задумываться о том, как сократить издержки и повысить доходность автозаправочных станций. И, по мнению директора по развитию компании «СКОН-Автоматические АЗС» Артема Скворцова, секрет сохранения, а иногда и преумножения доходности топливного ритейла лежит в плоскости технологий…

«Современная АЗС»: Артем, компания «СКОН» уже много лет работает на рынке нефтепродуктообеспечения. За прошедшие годы вы наблюдали различные метаморфозы топливного ритейла. Скажите, пожалуйста, на Ваш взгляд, какие события сейчас происходят на рынке?

Артем Скворцов: Из-за кризиса внутренний спрос на ГСМ снизился. Основной причиной этого стало повышение стоимости нефтепродуктов, связанное с ослаблением курса рубля и спадом грузоперевозок на фоне санкций. Компании рынка топливного ритейла начали более активно вникать в структуру операционных затрат и снижать издержки. «Тучные» нулевые закончились, сейчас нужно искать более эффективный подход к бизнесу, который и позволит пережить этот сложный период. При этом топливный ритейл с каждым годом усложняется, становится более технологичным и требует квалифицированного внимания к управлению. ВИНКИ со своей агрессивной политикой и огромными ресурсами, инвестируемыми во всевозможные программы по привлечению и удержанию клиентов, также влияют на доходность и забирают часть прибыли у независимых операторов. Все эти факторы приводят к повышению издержек и снижению прибыльности розничной торговли нефтепродуктами.

«Современная АЗС»: Что, на ваш взгляд, можно противопоставить такому негативному процессу?

Артем Скворцов: Противопоставлять, наверное, ничего не надо. Рынок сам находит наиболее оптимальные решения для своей стабилизации. Сейчас мы видим, как растет число запросов на автоматизацию традиционных АЗС. Трассовые АЗС, с магазинами и сопутствующим бизнесом, генерируют дополнительную прибыль, причем сопутствующие товары нередко дают более 30% прибыли. А есть уникальные случаи, когда прибыль от нетопливных товаров доходит до 90%. Владельцы АЗС формата «киоск», где сопутствующий бизнес в принципе невозможен, исходя из архитектурных ограничений, все больше смотрят в сторону автоматизации процесса продажи топлива без участия кассиров. Коллеги по цеху прекрасно знают, что до 60% операционных затрат по АЗС – это фонд заработной платы, еще около 10% – тепло, вода, канализация. В случае реорганизации АЗС в автоматическую, затраты на ФОТ и коммуналку, за исключением электроэнергии, не нужны. Кроме того, сама по себе автоматизация процесса отпуска топлива дает синергетический эффект в привлечении клиентов, т.к. клиент больше доверяет роботу, в данном случае терминалу самообслуживания, нежели грустному вороватому оператору АЗС в окошечке с лотком для денег. Автомат не обманет клиента, автомат не обманет и хозяина. Многочисленные исследования и практики показывают, что 90% недостач на АЗС генерируются персоналом. Это касается и недостач по топливу, и недостач по сопутствующим товарам. Поэтому перевод обычной АЗС в автоматическую придает акционеру дополнительную уверенность в том, что ни одна копейка дохода мимо не уйдет.

«Современная АЗС»: Очень интересные наблюдения, а как обстоят дела на практике?

Артем Скворцов: Конечно, все эти рассуждения могли бы казаться фантазиями, если бы не реальные кейсы, которые мы реализовали для ряда компаний. Вот пример сбыта НК «Роснефть» в Твери. Небольшую традиционную АЗС, рядом с жилым массивом, превратили в автоматическую. Видео и технологический контроль – диспетчеризация, осуществляется на расположенной неподалеку традиционной АЗС, с не слишком загруженным трафиком.

Еще один более свежий пример в г. Рязань. Летом 2016 г. старая традиционная АЗС была превращена в большой Автомат. Кстати, на нем мы впервые установили новейшее программное обеспечение и терминалы самообслуживания 4-го поколения. На фотографиях видно, что место операторной занял небольшой хозблок, в котором для удобства размещено оборудование автоматизированной системы. Так мы поступаем, когда позволяет место. В случае, если место ограничено, автоматика монтируется прямо в колонны навеса.

Новая автоматическая АЗС, г. Рязань

Еще один пример – АЗС «Impulse». Уже в первый день после реконструкции владельцы станции были удивлены уровнем реализации.

После запуска в Рязани АЗС, перерожденной в автоматическую станцию, мы для этой компании реализовали проекты строительства новых ААЗС уже с нуля.

«Современная АЗС»: Получается, «СКОН», имея готовые кейсы по автоматизации, готов их применять и для других заказчиков?

Артем Скворцов: На самом деле для «СКОНа» каждый проект индивидуален. Мы не просто продаем заказчику железо и автоматику, а тщательно, на этапе постановки задачи, вникаем в каждую деталь будущей ААЗС, начиная от географического положения и заканчивая анализом конкурентного окружения. Нам важно создать для заказчика прибыльный эффективный инструмент.

Прибыль заказчика – наши будущие подряды. Опыт нашего коллектива, создавшего когда-то сеть автоматических АЗС под брендом «ERGO~», (которая в 2012 г. была продана ОАО АНК «Башнефть» как бизнес целиком), позволяет нам давать дельные советы заказчикам. Еще раз повторюсь: прибыль заказчика – наши будущие подряды. Мы, как ни кто, заинтересованы в развитии бизнеса наших клиентов.

«Современная АЗС»: Появились ли в вашей отрасли новые технологии, которые могут вытеснить существующие?

Артем Скворцов: Новые технологии, безусловно, появляются, но в основном они касаются оплаты топлива на АЗС. Сегодня, благодаря новым разработкам, клиент может заправиться, не покидая автомобиль. В этом преуспели компании из Швеции.

Традиционно именно в скандинавских странах отрасль автоматизации АЗС идет впереди планеты всей. Не так давно в вашем же журнале писали о роботе-заправщике, способном полностью обходиться без человеческого присутствия. Хотя такой робот скорее является демонстрацией возможностей и дорогостоящим имиджевым, чем рабочим бизнес- проектом. Очень уж много ограничений: автомобиль должен быть чистым, горловина бака специальной конструкции и т.д.

Роботизированная заправка. Швеция.

Мы озаботились другой проблемой. Дело в том, что налоговое законодательство РФ не позволяет живым пистолетчикам принимать оплату за топливо. Но иногда, в морозы или в межсезонную грязь, выходить из автомобиля совсем не хочется. Да, есть решения, когда пистолетчик с переносным терминалом для приема карт может подойти и принять оплату, но это дорого (один переносной терминал стоит не менее 70 тыс. руб.). А расчет наличными вообще невозможен. Хотя наши коллеги из Азербайджана решают этот вопрос по-другому, устанавливая около каждой ТРК по кассе (Смеется). В России такую роскошь владельцы АЗС себе позволить не могут, да и климат не тот. Но для «СКОНа» непреодолимых преград нет.

«Современная АЗС»: Вы хотите сказать, что у вас есть решение этой проблемы?

Артем Скворцов: Да! Глядя на девушек в белоснежной одежде, пробирающихся сквозь лужи и грязь к кассе на АЗС, возникла мысль создать сервис, который позволял бы вообще не выходить из автомобиля и даже не открывать окно.

Около года мы работали над новой концепцией и ее реализацией. Это дистанционная оплата топлива на АЗС и ААЗС, и первый пилотный результат мы демонстрируем в ноябре 2016 г. на выставке «Автокомплекс-2016». Проект называется BENZUBER™ – онлайн-сервис для оплаты топлива на АЗС с помощью мобильного приложения. Сервис позволяет, не обращаясь в кассу АЗС, производить оплату и налив топлива. Оплата топлива с помощью мобильного приложения, в профиле которого привязана банковская либо топливная карта.

Клиенты, установившие такое приложение, могут оплатить топливо, не выходя из автомобиля или выйти только чтобы вставить пистолет в бак и заправить автомобиль. Представьте – вы подъехали на АЗС к конкретной колонке, увидели ее номер, далее в приложении ввели номер колонки, вид топлива и количество, подтвердили налив и все – бензин бежит в ваш бак. Это не фантастика. Мы опять же тестируем и обкатываем сервис на собственной сети АЗС.

«Современная АЗС»: Отличная идея! А разве никто до вас этого не делал?

Артем Скворцов: В США и Европе появились такие сервисы, но они сложны и имеют массу ограничений. Требуется либо привязка к определенной сети АЗС, либо к банку. Европейские вендоры систем управления для АЗС тоже анонсировали подобные сервисы, но и они привязаны к конкретной системе управления АЗС.

Мы пошли немного дальше. Наше решение может использоваться на ЛЮБОЙ АЗС. Архитектура такова, что мы можем подключиться к любой системе управления, подключить к приложению любую банковскую или топливную карту клиента. Всех подробностей раскрывать не буду – рынок сам увидит решение в масштабе.
Разрабатывая систему, мы наткнулись на ее невообразимые возможности. Так, например, отпадает необходимость в терминалах самообслуживания вообще как класса. Есть решение для ведомственных станций. Есть фантастически дешевое решение для сельских и слабо населенных территорий.

Ну так уж получилось, что мы опять, как в случае с ААЗС с удаленным контролем, первые вышли с этим решением на топливном рынке в России. Идей и фантазий может быть масса. Идея сама по себе не имеет никакой ценности, но если она своевременно реализована… Как сказал один мой коллега: time to market – время не ждет.

«Современная АЗС»: А когда можно ожидать массового использования нового сервиса?

Артем Скворцов: В ноябре мы завершаем тестово-коммерческие испытания системы. С некоторыми сетями АЗС мы уже проводим переговоры и, возможно, на некоторые регионы будут заключаться эксклюзивные права на этот сервис. Скажу только, что для наших клиентов, тех, кому мы строили ААЗС и автоматизировали АЗС, этот сервис будет доступен гарантированно.

«Современная АЗС»: Будем внимательно следить за этой интересной темой. А что вы скажете о дальнейших тенденциях на рынке топливной розницы? Чего ждать и к чему стремиться?

Артем Скворцов: Тут не буду фантазировать и выдумывать. Не секрет, что США и Европа давно-давно впереди России по уровню развития АЗС и сервиса на них. Поэтому надо полагать, что то, что сейчас происходит на Западе, вскоре ждет и нас. Розница ориентирована на потребителя, который становится требовательней и капризнее.

Изучив Европейский и Американский рынок, не трудно догадаться, что будет в ближайшее десятилетие.
Возьмем США. 79 из 100 опрошенных клиентов предпочитают заправляться раз в неделю на АЗС около супермаркетов или гипермаркетов. Раз в неделю заправляться позволяют и топливные баки все большей емкости, и экономичные двигатели, которые, по сравнению с двигателями 20-ти летней давности, экономичнее в 2–3 раза. Ниже я приведу график лояльности потребителей к сетям АЗС составленный на основании опроса американских автолюбителей.

Удивительно, но в первой пятерке совершенно не топливные бренды, а бренды сетей супермаркетов. Возглавляет рейтинг сеть супермаркетов Kroger.

Компания Kroger начала продавать топливо при своих магазинах в 1998 г, почти 20 лет назад. В 2004 г. компания уже управляла 500 ААЗС при своих супермаркетах и выросла до 1000 в 2010 г. Сегодня Kroger имеет 1275 АЗС при каждом своем гипермаркете, и 725 АЗС при небольших супермаркетах. И это, практически, все АВТОМАТИЧЕСКИЕ АЗС!!!

Сети продают топливо почти по себестоимости, тем самым привлекая клиентов в свой супермаркет, где они «отбивают» затраты и получают прибыль от продажи более маржинальных товаров.

Другой пример, поближе к нам. Сеть супермаркетов TESCO в Великобритании.

Темпы роста числа АЗС при супермаркетах в Великобритании в последние годы угрожают независимым заправкам закрытием. Ассоциация розничных операторов Великобритании сообщила, что из-за активной экспансии супермаркетов на розничный рынок около тысячи независимых АЗС в стране могут быть закрыты до 2017 г.

У нас в России розничные ритейлеры пока заняты собственным развитием и гигантской экспансией рынков, по большей части географической. Некоторые сети открывают, вдумайтесь, по 2–3 магазина в день! Значит, есть за чем гнаться. Доходность позволяет устраивать такие «гонки». Оглянитесь в своем районе. На месте, где раньше был один супермаркет, и всему району его хватало, вдруг выросли 3–4 спутника. Причем все сетевые-федеральные. Профессионалы этого рынка, может быть, будут кидаться в меня помидорами (смеется), но я полагаю, что трафик покупателей тоже разделился на 4. Отсюда я делаю вывод, что пока в сегменте розничного ритейла продуктов питания все хорошо, раз при малом обороте можно жить и развиваться, но я считаю, что вскоре обязательно настанет время, когда выигрывать начнет тот, кто будет привлекать клиентов новым сервисом, например дешевым топливом.

Мы в «СКОНе» готовы к такому развитию, и готовы розничным сетям предложить наше решение, причем в нашей новой концепции мы готовы еще быть и операторами автоматических АЗС, отвечать за их техническую эксплуатацию.

«Современная АЗС»: Артем, с гипермаркетами понятно, скорее всего, для нас это все будет в среднесрочной перспективе. Но давайте поговорим о рынке автоматических АЗС?

Сейчас в России эксплуатируются 320 ААЗС. 10 лет назад хватило бы пальцев двух рук, чтобы пересчитать все автоматы, а сегодня это уже состоявшийся формат, причем, заметьте, две трети станций эксплуатируются ВИНКами. Это серьезный показатель. 10 лет назад ВИНКи скептически относились к формату автоматических станций, а сегодня в арсенале практически любого ВИНКа как минимум десяток ААЗС.

«Современная АЗС»: Более 300 Автоматов это уже цифра. А какой вклад «СКОНа» в данное количество?

Артем Скворцов: Половина! «СКОН» за 12 лет построил более 150 автоматических станций. Мы были первопроходцами и сегодня поддерживаем статус лидера рынка в этом сегменте. Половину ААЗС построили мы, остальные на счету порядка десяти региональных компаний.

Первым быть ни столько почетно, сколько чудовищно трудоемко, а главное, рискованно и с точки зрения имиджа, и с точки зрения финансовых рисков. Но мы всегда были спокойны за свои проекты, так как все технические и технологические решения мы опробовали на себе. «СКОН» никогда не делал прожектов и не рисковал деньгами заказчиков. Наша компания сама работала на топливном рынке, и все наши разработки проходили проверку работоспособности на нашей сети.

«Современная АЗС»: Ну и в завершение нашего интервью – традиционный вопрос, что бы вы хотели пожелать нашим читателям?

Артем Скворцов: Коллеги! Давайте думать и работать. Давайте фантазировать и творить. Да, может быть для кого-то продажа бензина –это скучная и рутинная процедура, но есть в отрасли люди, которые отдали этому делу и его развитию свою жизнь, интеллект и энергию, и таких людей немало. Благодаря деятельным активистам, в хорошем смысле, мы прогрессируем и развиваемся.

Профессионально сформированный, основанный на грамотных расчетах бизнес-план представляет собой залог успеха в бизнесе и способ формирования долгосрочной стратегии предприятия в области хозяйственной деятельности.

В данной статье будет подвергнут анализу эффективности бизнес-план по приобретению и реконструкции автозаправочной станции. Суть проекта заключается в том, что организация, владеющая сетью АЗС под известным брендом, рассматривает возможность приобретения небрендовой АЗС, находящейся на трассе, с последующей ее реконструкцией. Прежде чем реализовать данный проект, необходимо оценить параметры его эффективности, а также проанализировать их в различных экономических ситуациях.

Как известно, любой бизнес-план начинается с маркетингового анализа, то есть исследования коммерческой состоятельности проекта.

Маркетинговый анализ может проводиться на основании различных данных: результатов полевых исследований, анализа отчетности потенциального продавца АЗС, анализа статистических данных аналогичных объектов и т. д.

Для целей маркетингового анализа было организовано полевое исследование, заключавшееся в том, что группа наблюдателей в течение различных интервалов дня и ночи отмечала количество автомобилей, проезжающих по трассе на участке, где расположена АЗС, а также количество автомобилей, заехавших на заправку. На основании этих данных была посчитана средняя ежедневная проходимость автомобилей, а также процент заездов на АЗС. Объем одной заправки был рассчитан на основании накопленных статистических данных о среднем размере заправки для каждой группы автомобилей на всех АЗС, входящих в сеть. Так как учет нефтепродуктов в организации принят в тоннах, а не в литрах, ежесуточные объемы заправляемого топлива пересчитываются в весовые категории путем умножения на коэффициент пересчета, равный плотности нефтепродуктов (»0,8 г/см 3). Полученные таким путем данные о ежесуточной реализации представлены в табл. 1.

Таблица 1. Ежесуточная реализация нефтепродуктов на АЗС, рассчитанная путем проведения полевого исследования
Показатель	Среднесуточная интенсивность движения, ед.	Средний процент заезда на АЗС	Среднесуточная проходимость АЗС, ед.	Средний объем заправки, л	Расчетный объем среднесуточной реализации, л	Плотность моторного топлива, г/см 3	Расчетный объем среднесуточной реализации, т
Грузовые автомобили
Легковые автомобили
Итого					14 96 5

Таким образом, в настоящее время ежесуточная реализация нефтепродуктов на АЗС, планируемой к приобретению, составляет 12 т. Руководство организации прогнозирует, что после реконструкции АЗС и приведения ее к фирменному стилю реализация вырастет на 21 % (до 14,5 т в сутки). Произойдет это за счет действия различных факторов (табл. 2).

Таблица 2. Факторный анализ прироста ежесуточной реализации нефтепродуктов на АЗС
Фактор	Процент воздействия факторов, %	Прирост ежесуточной реализации, т
Объем реализации нефтепродуктов до реконструкции
Рост рынка
Смена бренда
Расширенный объем услуг
Увеличение резервуарного парка
Замена устаревшего оборудования
Маркетинг
Объем реализации нефтепродуктов после реконструкции

Следующий шаг при построении бизнес-плана - оценить размер капитальных вложений и сроки их осуществления. Сама АЗС выставлена на продажу по стоимости 25 млн руб. (в том числе НДС - 18 %). Отделом капитального строительства была составлена смета затрат, необходимых для того, чтобы привести ее к фирменному стилю (табл. 3).

Таблица 3. План реконструкции АЗС
Наименование	Количество	Цена (включая НДС), руб.	Стоимость (включая НДС), руб.
Внешние конструкции			6 026 360
Навес на АЗС
Информационный щит
Указатели «въезд/выезд»
Флагшток
Технологическое оборудование			6 733 000
Топливо-раздаточные колонки
Резервуар
Автоматизированная система управления
Оборудование для рекупирации паров
Уровнемеры
Насосы погружные
Очистные сооружения
Компрессор-пылесос
Торгово-холодильное оборудование			1 300 000
Проектные работы
Экспертиза проекта
Получение разрешения на строительство
Строительно-монтажные работы			15 580 000
Демонтаж
Монтаж фундаментов
Монтаж резервуаров
Монтаж наружных сетей водоснабжения
Монтаж наружных сетей электроснабжения
Монтаж внутриплощадочных сетей
Монтаж операторной и навеса
Монтаж технологических трубопроводов
Монтаж очистных сооружений
Монтаж топливо-раздаточных колонок
Монтаж освещения территории
Монтаж системы автоматизированного управления
Организация связи
Инженерные средства охраны
Благоустройство
Пусконаладочные работы
Всего			30 409 360

Таким образом, общий объем капитальных вложений в приобретение и реконструкцию АЗС составит 55 409 тыс. руб. (включая НДС). За вычетом НДС, причитающегося к возмещению, сумма инвестиций будет равна 49 957 тыс. руб.

После того как сумма необходимых инвестиций посчитана, необходимо распределить их по срокам (табл. 4).

Таблица 4. График капитальных вложений, тыс. руб.
Капитальные затраты	2012 г.				2013 г.				Итого
Капитальные затраты	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	Итого
Приобретение АЗС
Внешние конструкции
Технологическое оборудование
Торгово-холодильное оборудование
Проектные работы
Экспертиза проекта
Получение разрешения на строительство
Строительно-монтажные работы
Пусконаладочные работы
Итого

Согласно графику в первый год реализации проекта планируется потратить 44 234 тыс. руб., во второй - 11 175 тыс. руб.

Размер осуществленных вложений в основной капитал влияет на сумму годовой амортизации, а следовательно, и на размер чистой прибыли организации и налога на прибыль. Для расчета амортизации необходимо сумму инвестиций (за вычетом НДС) распределить по срокам полезного использования (табл. 5).

Таблица 5. Распределение капиталовложений по срокам полезного использования
Группа	Срок полезного использования, лет	Сумма без НДС, тыс. руб.	Годовая амортизация, тыс. руб.
Здания, сооружения
Оборудование

Годовая амортизация в первые пять лет составит 5377 тыс. руб. (4015 + 1362), в последующие пять лет - 4015 тыс. руб.

После расчета инвестиций следует рассчитать годовой план реализации нефтепродуктов в тоннах (на основании имеющихся данных о ежесуточной реализации до и после реконструкции). Для этого необходимо учесть соотношение общего объема реализации по видам топлива. На аналогичных АЗС компании нефтепродукты реализуются примерно в следующей пропорции (табл. 6).

Таблица 6. Структура реализации нефтепродуктов
Вид топлива	Доля продаж, %
Бензин А-80
Бензин АИ-92
Бензин АИ-96
Бензин АИ-98
Дизельное топливо

Чтобы рассчитать годовой объем реализации, необходимо суточный объем умножить на количество дней в году. В первый год реализации проекта годовой объем составит 4380 т (12,0 × 365), во второй (после проведения реконструкции) - 5293 т (14,5 × 365). На последующий период запланирован ежегодный рост реализации на 3 % за счет увеличения парка автотранспортных средств в регионе. Однако следует учесть, что в первый и второй годы на АЗС будут проводиться строительно-монтажные работы, поэтому выйти на полную мощность в данный период не получится. В связи с этим на 2012 г. запланирован объем реализации в размере 50 % от планового - 2190 т (4380 × 0,5), на 2013 г. - в размере 75 % от планового - 3969 т (5293 × 0,75). Горизонт планирования составляет 15 лет. На рис. 2 представим прогноз реализации нефтепродуктов (до 2026 г.).

После получения данных об общей годовой реализации их необходимо разбить по видам нефтепродуктов, в соответствии с плановой структурой (табл. 7).

Таблица 7. План реализации нефтепродуктов, т

Вид топлива

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

2025 г.

2026 г.

Дизельное топливо

Всего

219 0

Следующий шаг - составление прогноза цен на нефтепродукты. Для этого сначала необходимо произвести пересчет цен реализации из рублей за литр в рубли за тонну. Происходит это путем деления на коэффициент плотности нефтепродукта (»0,8 г/см 3) и умножения на тысячу. Данные о плотности взяты средние по факту (табл. 8).

Таблица 8. Расчет цен реализации нефтепродуктов
Вид топлива	Цена, руб./л	Плотность, г/см 3	Цена, руб./т




Дизельное топливо

Если запланировать ежегодное увеличение цен реализации на 5 %, можно составить прогноз цен на будущие 15 лет (табл. 9).

Таблица 9. Прогноз цен реализации нефтепродуктов (включая НДС), руб./т

Вид топлива

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

2025 г.

2026 г.

Дизельное топливо

После расчета плановых объемов и цен реализации необходимо рассчитать план выручки от реализации нефтепродуктов, который рассчитывается как произведение цены на объем без НДС (табл. 10).

Таблица 10. План выручки от реализации нефтепродуктов (без НДС), тыс. руб.

Вид топлива

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

2025 г.

2026 г.

Дизельное топливо

Итого

283 64 2

419 66 5

С учетом того что средняя маржа (разница между ценой реализации и покупки) составляет 15 %, был составлен бюджет закупки нефтепродуктов (табл. 11).

Таблица 11. План закупки нефтепродуктов (без НДС), тыс. руб.

Вид топлива

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

2025 г.

2026 г.

Дизельное топливо

Итого

Планом реконструкции АЗС помимо ребрендинга и замены технологического оборудования предусмотрена установка торгово-холодильного оборудования. Следовательно, помимо основной деятельности (реализации нефтепродуктов) на АЗС планируется организовать ведение сопутствующего бизнеса (магазин, кафе, компрессор для подкачки шин, автомобильный пылесос). По накопленной статистике, выручка по сопутствующему бизнесу составляет в среднем 1 % от выручки по нефтепродуктам, а размер наценки по данному направлению равен 30 %. На основании этих данных был рассчитан бюджет выручки и закупочной стоимости по сопутствующим товарам и услугам (табл. 12).

Таблица 12. План выручки и покупной стоимости по сопутствующему бизнесу (без НДС), тыс. руб.

Показатель

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

2025 г.

2026 г.

Покупная стоимость

Последний показатель, который необходим для оценки экономической эффективности бизнес-плана, - размер издержек обращения. Одна из основных статей затрат в данном виде бизнеса - расходы на оплату труда. Для оценки расходов на оплату труда необходим проект штатного расписания (табл. 13).

Таблица 13. Проект штатного расписания АЗС
Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.	Сумма, руб.
Управляющий АЗС
Старший оператор
Оператор смены
Товаровед
Заправщики автомобиля


Итого

По штатному расписанию, ежемесячные расходы на персонал в первый год работы составляют 264 500 руб. (соответственно, годовые - 3174 тыс. руб.). Во второй и последующие годы планируется индексация заработной платы на 5 %. Социальные взносы - 34 % от начисленной заработной платы. Естественная убыль посчитана из расчета 5 руб. на каждую тонну нефтепродуктов. Расходы на доставку составляют 150 руб. за тонну. Расходы на инкассацию и расчетно-кассовое обслуживание рассчитаны исходя из ставки 0,15 % от выручки (включая НДС). Налог на имущество составляет 2,2 % от остаточной стоимости объектов основных средств. Остальные расходы взяты по средней стоимости для аналогичных по формату АЗС, с учетом ежегодной инфляции на уровне 7 %. Бюджет расходов представлен в табл. 14.

Полную версию данной статьи читайте в «Планово-экономический отдел» № 2, 2012.

Аналитиками нашей компании в 2015 г. было обновлено исследование 2011 года, посвященное рынку АЗС в России. Детальный обзор рынка АЗС включает в себя данные по операторам рынка, по проектировщикам и по основным подрядчикам при строительстве заправочных комплексов.

Особое внимание было уделено долгосрочному потенциалу роста рынка АЗС, его оценке на основе различных показателей. Так же в фокус внимания попал текущий экономический кризис и его последствия для данного рынка.

Материалы исследования основываются на анализе отраслевых журналов, опросе более чем ста операторов рынка и двадцати основных подрядчиков.

Часть 1. Основные российские и зарубежные операторы рынка АЗС
1.1. Структура рынка АЗС в России в 2014 году
1.2. Индекс HHI (Херфиндаля-Хиршмана)
1.3. Географическое распределение АЗС в России
1.4. Профили основных операторов российского рынка АЗС
1.4.1. AERO
1.4.2. Aris
1.4.3. АВРО
1.4.4. ООО «Автодорстрой»
1.4.5. ОАО «АЗС «Синтез»
1.4.6. ООО «Бензо»
1.4.7. ОАО «ТНК-ВР» («Роснефть»)
1.4.8. ООО «Браверс»
1.4.9. ООО «Компания «Баррель»
1.4.10. ОАО «АНК «Башнефть»
1.4.11. ООО «Беркут»
1.4.12. ЗАО «Тринити» (VIP)
1.4.13. ООО «Валар» (Астра)
1.4.14. ЗАО «ВИС-Сервис»
1.4.15. ГК «Воронежская топливная компания»
1.4.16. ООО «Комплекс-Ойл» (GF)
1.4.17. ООО «Газойл»
1.4.18. ОАО «Газпром»
1.4.19. ОАО «Газпромнефть»
1.4.20. ООО «ЕКА-АЗС»
1.4.21. ООО «Движение-АЗС»
1.4.22. ООО «Диойл»
1.4.23. ГК «СКОН» («Башнефть»)
1.4.24. ОАО «ЭкоГазСервис» (IP)
1.4.25. ТД «Илим-Роско»
1.4.26. ОАО «Интеграл»
1.4.27. ООО «НКГ «Интеройл»
1.4.28. ГК «Интрансгаз»
1.4.29. ОАО «Калина-Ойл»
1.4.30. ООО «Калининграднефтепродукт» (Сургутнефтегаз)
1.4.31. ООО «Карсар»
1.4.32. ООО «Киришиавтосервис» (Сургутнефтепродукт)
1.4.33. ОАО «Роснефтегаз»
1.4.34. ООО «Крайснефть»
1.4.35. ОАО «Красноярскнефтепродукт»
1.4.36. ООО «Липецкая топливная компания»
1.4.37. ОАО «Лукойл»
1.4.38. ООО «М10-Ойл»
1.4.39. ООО «Магнат-РД»
1.4.40. ЗАО «МНК-Газозаправка»
1.4.41. ООО «Несте Санкт-Петербург» (Neste Oil)
1.4.42. ООО «Н-1»
1.4.43. ОАО «Нефтемаркет»
1.4.44. ООО «Нефтика»
1.4.45. ОАО «Моснефтепродукт» (Нефто)
1.4.46. ОАО «НК «Альянс»
1.4.47. ООО «ТД «Нефтьмагистраль»
1.4.48. ООО «Ока-Пропан»
1.4.49. ООО «Октан-Пласт»
1.4.50. ГК «Уфаойл-Оптан»
1.4.51. ООО «Петрол Систем» (PLUS)
1.4.52. ООО «Петройл»
1.4.53. ООО «Компания «Прайс»
1.4.54. ООО «Ирбис» (Прогресс)
1.4.55. ООО «Агрофирма «Лоза» (Прогресс)
1.4.56. ООО «Фирма «Гранд» (Прогресс)
1.4.57. ООО «Промкриоген»
1.4.58. ЗАО «ПТК»
1.4.59. ООО «Ресурс-Ойл»
1.4.60. ОАО «Роснефть»
1.4.61. ООО «РТК Плюс»
1.4.62. ООО «Руспетрол»
1.4.63. ООО «Энтиком-Инвест»
1.4.64. ОАО «Оренбургнефтепродукт» (Башнефть)
1.4.65. ООО «ТД «Альфа-Трейд» (Газпром)
1.4.66. ООО «Статойл Энерджи энд Ритейл Раша»
1.4.67. ООО «Терминал»
1.4.68. ООО «Спецтехнология»
1.4.69. ОАО «Сургутнефтегаз»
1.4.70. ООО «Центр-ГСМ» (Taxioil)
1.4.71. ООО «ТАИФ-НК»
1.4.72. ОАО «ХК «Татнефтепродукт»
1.4.73. ОАО «Татнефть»
1.4.74. ЗАО «Уралтехснабпром» (Петрол)
1.4.75. ООО «Топлайн»
1.4.76. ЗАО «Транс-АЗС»
1.4.77. ООО «Транснефтепродукт»
1.4.78. ООО «Трансэнергоснаб»
1.4.79. ГК «Трасса»
1.4.80. ООО «Управляющая нефтяная компания» (Unkoil)
1.4.81. ЗАО «Урал-Бизнес-Нефть»
1.4.82. ООО «Уралконтрактнефть»
1.4.83. ООО «ХК «Фаэтон»
1.4.84. ООО «Фортуна-Плюс»
1.4.85. ООО «Шелл АЗС»
1.4.86. ООО «Экосистемз»
1.4.87. ООО «Эталон»

Часть 2. Основные проектировщики строительства АЗС

Часть 3. Основные подрядчики при строительстве АЗС
3.1. ЗАО «Конструкция»
3.2. ООО «ГрандСтрой»
3.3. ООО «Компания «Контур ДС»
3.4. ООО «Стройинвестсервис»
3.5. ООО «АЗС Маркет»
3.6. ООО «LPGroup»
3.7. ЗАО «ПО «ПНСК»
3.8. ООО «Европарк-Инжиниринг»
3.9. ООО «Мастер-Кей-Спектр»
3.10. ООО «НефтеТехСервис»
3.11. ООО «Ацис»
3.12. ООО «АЗСнефтебазстрой»
3.13. ООО «Стройремкомплекс АЗС»
3.14. ООО «ТД «АЗТ Груп»
3.15. ООО «КАДО 2000»
3.16. ЗАО ГК «Ситикорп»
3.17. ООО «Монтажник»
3.18. ООО «МикроИнТех»
3.19. ООО «Копонат+»
3.20. ЗАО «Нефтехиммонтаж»

Часть 4. Емкость российского рынка АЗС
4.1. Расчет методологии по потребности в АЗС
4.1.1. Количество и динамика роста автопарка
4.1.2. Протяженность дорог
4.1.3. Количество населения
4.1.4. Доходы населения
4.1.5. Строительство новых федеральных и местных трасс
4.2. Планы строительства новых дорог в России до 2020 года с расчетом необходимого количества АЗС
4.3. Определение тенденций рынка
4.3.1. Тенденции по укрупнению АЗС
4.3.2. Тенденции по постройке экологически безопасных АЗС
4.4. Оценка емкости рынка АЗС до 2020 года
4.5. Влияние экономического кризиса 2015 года на динамику рынка АЗС в России

Приложения
Перечень основных таблиц в исследовании
Перечень основных иллюстраций в исследовании
Перечень опрошенных экспертов, данные которых использованы в исследовании

Российский автозаправочный бизнес характеризуется сегодня, с одной стороны, снижением прибыльности, что обусловлено рядом негативных факторов: ростом налоговой нагрузки, административным сдерживанием роста цен и падением продаж. С другой стороны, на рынке происходит монополизация: не выдерживая конкуренции, малый и средний бизнес уступает место «гигантам».

Автозаправочный бизнес в России зависит в первую очередь от состояния национального и мирового рынков нефти и нефтепродуктов. В 2015 году ценовая конъюнктура на международном рынке оказала давление на всех игроков рынка АЗС. Кроме того, сокращение доходов населения и девальвация рубля в кризисные 2014-2015 годы ударили по продажам легковых автомобилей, что привело - впервые за последние 15 лет - к падению спроса на автомобильные бензины. Продажи автомоторного топлива в России сократились в 2015 году на 1,3%, до 35,4 млн тонн. В настоящее время тенденция падения сохраняется, и по итогам 2017 года объем продаж топлива ожидается уже на уровне 32 млн тонн.

«Можно прогнозировать переизбыток светлого нефтяного топлива на российском рынке на фоне падения спроса в результате снижения деловой активности населения и растущих цен. Кроме того, отечественные компании столкнутся с трудностями при экспорте бензина, поскольку в странах Европы преимущественно потребляется дизельное топливо», - говорит Олег Атласкиров, генеральный директор ООО «НЕФТЕТЕХСЕРВИС».

На сегодня основными игроками российского рынка услуг АЗС являются «Роснефть» (2557 заправок), ЛУКОЙЛ (2544 заправки) и «Газпром нефть» (1853 заправки). Эти корпорации делят между собой около 60% российского рынка АЗС. Правда, в настоящее время, в связи со снижением продаж топлива, ЛУКОЙЛ рассматривает вопрос продажи до 30% своих АЗС. Но, как отмечают эксперты, 2017 год не лучший период для таких сделок.

Основным направлением развития розничного автозаправочного бизнеса названных выше компаний сегодня является повышение доходности, в том числе за счет продаж высококачественных видов топлива премиум-класса. В частности, «Газпром нефть» продолжает развивать линию реализации моторного топлива G-Drive 98. ЛУКОЙЛ расширяет рынки сбыта фирменного топлива «ЭКТО». В свою очередь, «Роснефть» продвигает собственную разработку - бензины марки «ФОРА».

Структура потребления различных видов топлива в РФ выглядит следующим образом: на бензины приходится 60,6% рынка, на дизельное топливо - 34,2%, на газовое (пропан-бутан) - 2,2%. В сегменте бензинов более половины (55%) приходится на АИ-92, 38% - на АИ-95/98, 7% - на АИ-76/80.

По мнению Олега Атласкирова, повышение акцизов и административное сдерживание роста цен на бензин не способствуют развитию отрасли: государство рассчитывает с помощью растущих акцизов пополнить бюджет на 89,3 млрд руб. Рост налоговой нагрузки сочетается с общим снижением прибыльности заправок. В результате многим компаниям становится невыгодно работать на рынке услуг АЗС, так как они вкладываются в улучшение качества обслуживания, в автоматизацию процессов, но увы, не получают желаемой прибыли.

«Цены на бензины в 2017 году будут расти. Только за первый квартал 2017 года литр бензина АИ-95 на АЗС Москвы подорожал на 1,1 руб. (плюс 2,9%), АИ-92 - на 1,08 руб. (плюс 3%), дизельного топлива - на 0,93 руб. (плюс 2,5%). Однако компании, работающие на рынке АЗС, не могут быть удовлетворены таким ростом цен, поскольку их прибыль от продажи топлива продолжает снижаться в силу роста акцизов», - говорит эксперт.

По мнению Антона Усова, партнера и руководителя практики по работе с компаниями нефтегазовой отрасли KPMG в России и СНГ, подобная ситуация может привести к полной нерентабельности розничной продажи топлива и переходу на госрегулирование данного сектора.

«Достижению разумной рентабельности АЗС может поспособствовать увеличение доли выручки от нетопливных товаров в доходе АЗС. Для максимально быстрого и эффективного изменения бизнес-модели энергетическим компаниям стоит обратиться к опыту ретейла, заимствуя лучшие практики», - говорит Антон Усов.

Действительно, одной из особенностей развития автозаправочного бизнеса в России является сочетание топливного и нетопливного компонентов в продажах АЗС. Впрочем, это можно назвать общемировой тенденцией, когда на автозаправочной станции осуществляется не только заправка транспортного средства топливом, но и предлагается широкий выбор нетопливных товаров и услуг. В настоящее время доля нетопливных товаров составляет в продажах российских АЗС до 40%.

«Особенность топливного ретейла сегодня - активный переход к развитию нетопливного бизнеса, который мы видим повсеместно. Связано это с уменьшением маржи в продаже топлива (акцизы, налоги, конкуренция и пр.) и с параллельным ростом интереса потребителей к дополнительным услугам на АЗС. Так, еще 10-15 лет назад формула «магазин плюс кафе» на АЗС встречалась редко. Сегодня это минимальный стандарт. То же самое касается туалетных комнат и многого другого. Дело в том, что многие годы АЗС были именно станциями, на которые люди приезжали заправиться топливом. Сегодня они все больше работают как комплексы, где можно отдохнуть, закупиться необходимым и с пользой провести время», - говорит Алексей Гончаренко, директор по России и Восточной Европе компании Minale Tattersfield.

По мнению Олега Атласкирова, растущая конкуренция заставляет владельцев АЗС привлекать клиентов дополнительными услугами, в том числе ассортиментом предлагаемых товаров, продуктов питания, открытием кафе. Если учитывать европейские тенденции, где нетопливные продажи приносят АЗС до 70% прибыли, то можно прогнозировать дальнейшее увеличение нетопливного сегмента рынка АЗС. В настоящее время уже 47% российских автовладельцев рассчитывают на наличие при АЗС дополнительных услуг: магазинов, кафе, моек, туалетных комнат и пр.

В числе позволяющих сохранять конкурентоспособность «плюшек», которыми радуют своих клиентов автозаправочные станции, можно также назвать бонусную топливную карту. Это реальный платежный инструмент, дающий вознаграждение его держателю за постоянное приобретение горюче-смазочных материалов на АЗС конкретной компании.

У каждой сети свои условия бонусной программы, но в целом системы идентичны. Вознаграждение клиента выражается в виде накопленных на карточном счете бонусных баллов, которые начисляются за каждую покупку. Размер начислений зависит от суммы платежа, а также от категории приобретаемых нефтепродуктов и иных товаров. Данная система позволяет клиентам получать скидки, участвовать в различных промомероприятиях, оплачивать приобретаемое топливо накопленными бонусами, а также держать на карте собственные денежные средства и при расчете ею на АЗС получать кешбэк. Правда, к последнему пришли пока не все игроки.

Очевидно, что автозаправочным станциям необходимо повышать качество сервиса. Это требует четкой клиентоориентированности, стремления к максимальному удовлетворению ожиданий клиентов. Сейчас трудно удивить привычным ассортиментом прохладительных напитков и фастфуда на автозаправочной станции. Рынок требует более интересных предложений, которые бы отличали ретейлера от конкурентов.

«На фоне крупных компаний, которые всегда могут продавать бензин по более низким ценам, малый или средний предприниматель - собственник либо арендатор АЗС - может выиграть только в том случае, если его станция будет привлекать посетителей какими-то дополнительными бонусами. Не ценой на бензин, а качеством обслуживания, эксклюзивными товарами, инновационными решениями», - убежден генеральный директор ООО «НЕФТЕТЕХСЕРВИС».

Тем не менее в регионах РФ переход к современному формату АЗС происходит медленно. Это связано, во-первых, с соображениями финансовой рентабельности, что заставляет даже монополии избавляться от заправок, а во-вторых, с деятельностью тех же монополий, которые оттесняют малый и средний бизнес.

Что же касается качества топлива, то государство предъявляет жесткие требования к выпускаемой продукции, а на любой АЗС есть «паспорт качества». Между тем в 2016 году по прямому поручению президента России Генпрокуратура и Росстандарт провели множество проверок АЗС. Результаты теста были весьма плачевными: более трети всего топлива оказалось некачественным.

Согласно данным BASETOP, в 2016 году «Роснефть» возглавила рейтинг АЗС по качеству бензина, предоставляя хорошее топливо по приемлемым ценам. На втором месте рейтинга - АЗС ЛУКОЙЛа, но у этой сети есть и минусы: качество бензина в небольших городах может быть неидеальным. Заправки «Газпром нефти» стоят на третьей строчке рейтинга, но в зависимости от поставщика качество бензина тоже может варьироваться. Четвертой в рейтинге фигурирует сеть заправок Shell. Пятую строчку занимают заправки ТНК (бренд, принадлежащий «Роснефти»).