Основные критерии оптимизации процессов логистики. Оптимизация процессов. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

- планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;
- операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;
- информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;
- информационных технологий с компаниями-партнерами.

Контроль эффективности логистических операций

Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

- стоимость перевозки различными видами транспорта;
- стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;
- затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;
- расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);
- издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;
- “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;
- расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;
- расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;
- затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;
- административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки

- оценка точности и аккуратности в выполнении операций;
- оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями

- оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;
- оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются “выпрямить” в горизонтальном и в вертикальном направлении - это сокращает сроки перемещения.

Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций - разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты - подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов - водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать - планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата - например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна.

Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации.

В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а также технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Калининградский государственный технический университет

Кафедра управления производством

Курсовая работа

Логистическая оптимизация деятельности предприятия на примере ООО "Совлит"

Работу выполнила

студентка группы 06-МО

Байоринайте Р.В.

Руководитель

к.э.н., доцент Паршина Л. П.

Калининград, 2010

Введение

1. Технико-экономическая характеристика ООО «Совлит»»

1.1 Общие сведения (историческая справка)

1.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия

2. «Разработка логистической системы на базе ООО «Совлит»

2.2 Характеристика материальных, финансовых и информационных потоков

3. «Логистическая оптимизация деятельности ООО «Совлит»

3.2 Логистика запасов

3.3 Распределительная логистика

3.4 Транспортная логистика

Заключение

Список литературы

В период становления рыночных отношений в России появилось и стало активно развиваться новое научно-практическое направление - логистика. Интерес к ней обусловлен потребностями развития экономики и бизнеса, возросшими объёмами грузовых перевозок. Первоначально усилия фирм были направлены в основном на снижение производственной себестоимости продукции. В настоящее время, когда предложение повсеместно стало превышать спрос, предприниматели начали признавать также важность обеспечения сбыта за счет снижения транспортных и складских издержек. Новые принципы организации и управления, основанные на концептуальных подходах и методе мышления, объединяемых общим понятием "логистика", все в большей степени и с успехом применяются на практике наиболее эффективно функционирующими предприятиями, транспортными компаниями, фирмами и объединениями.

В настоящее время насчитывается множество видов логистики. Вот некоторые из них:

Транспортная логистика (и автотранспортная логистика в частности)

Складская логистика (логистика складирования)

Коммерческая логистика

Информационная логистика

Маркетинговая логистика

Закупочная логистика

Производственная логистика

Промышленная логистика

Логистика распределения (распределительная или сбытовая логистика).

Повышенный интерес к этой науке как в мировой, так и в российской экономике обусловлен рядом факторов: быстрым ростом затрат на транспортировку, фундаментальными изменениями в философии запасов, созданием продуктовых каналов, бурным развитием компьютерных технологий, переходом от концепции рынка продавца к концепции рынка покупателя.

Иностранный опыт показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. С позиции бизнеса под логистикой понимают эффективное управление материальными и сопутствующими (информационными, финансовыми, сервисными) потоками для достижения корпоративных целей с оптимальными затратами всех ресурсов. Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и конечно же сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибуции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

Целью курсовой работы является анализ управления на предприятии с помощью современных логистических методов, логистическая оптимизация деятельности предприятия, вследствие чего разработка мероприятий по усовершенствованию работы компании.Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.Предмет исследования - организация управления на предприятии.Объект исследования – ООО «Совлит». Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков, питьевой воды и минеральной газированной воды.
1. «Технико-экономическая характеристика ООО «Совлит»

1.1Общие сведения (историческая справка)

Общество с ограниченной ответственностью «Совлит» образовано в июне 1997г. Генеральный директор предприятия – Сапожников Андрей Вячеславович. Компания имеет отличную деловую репутацию и обширный список клиентов и осуществленных проектов. Успешному развитию сотрудничества ООО «Совлит» с постоянными клиентами способствуют гибкая ценовая политика и индивидуальный подход к каждому партнеру. Основными критериями при выборе поставляемой компанией продукции являются ее надежность. Такой подход в сочетании с высокой квалификацией специалистов позволяют решать задачи любой категории сложности. ООО «Совлит» использует профессиональный опыт, накопленный ведущими специалистами, а также опирается на проверенные и перспективные технологии.

Деятельность предприятия характеризуется не только постоянно растущими объемами реализации, увеличением рентабельности и чистой прибыли, пополнением и модернизацией основных фондов, но и грамотной целенаправленной кадровой политикой, ориентированной на подбор квалифицированного персонала. Практически все сотрудники административно-управленческого аппарата и более половины производственного персонала ООО «Совлит» работают с момента его создания, имеют соответствующие занимаемым должностям квалификации и практический опыт работы в сфере высоких технологий

Основной вид деятельности - производство и реализация безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков, питьевой воды и минеральной газированной воды. Производственное оборудование размещено на собственных площадях. Имеются оборудованные склады для исходных материалов и для запаса готовой продукции.

Местонахождение ООО «Совлит»: 238750, г.Советск, ул.Некрасова, д.4. ООО «Совлит» использует профессиональный опыт, накопленный ведущими специалистами, а также опирается на проверенные и перспективные технологии, разрабатывает новые нестандартные решения.

ООО «Совлит» – динамично развивающаяся компания, нацеленная на увеличение объемов реализации товаров, работ и услуг.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную, финансовую и иную деятельность на основании договоров или других форм обязательств, и свободно в выборе их предмета, порядка хозяйственных взаимоотношений и определения ответственности договаривающихся сторон по взятым обязательствам.

Предприятие действует, исходя из принципа полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, осуществляет самостоятельный учет результатов работы, ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет, контроль в порядке, установленном законодательством РФ.

Деятельность предприятия характеризуется грамотной целенаправленной кадровой политикой, ориентированной на подбор квалифицированного персонала. Практически все сотрудники административно-управленческого аппарата и более половины производственного персонала ООО «Совлит» работают с момента его создания, имеют соответствующие занимаемым должностям квалификации и практический опыт работы.

Таблица 1. - Основные экономические показатели ООО “Совлит” в 2008-2009 гг.

Показатели	тыс.руб	тыс.руб	Абс. откл.тыс.руб	Относит. откл.,%
1.Выручка, т.р.	18710	19566	+856	104,6
2.Прибыль от реализации товаров, т.р.	6885	7885	+1000	114,5
3.Среднегодовая стоимость имущества, т.р.	283	226	-57	79,9
4.Фондоотдача, т.р./т.р.	24,40	48,58	+24,18	199,1
5.Рентабельность реализации, %	61,6	71,8	10,2	116,6
6.Объем реализуемых товаров, т.р.	11174	10980	-194	98,3

Таким образом, из данной таблицы можно сделать вывод, что состояние фирмы улучшилось и об этом говорит динамика следующих показателей:

· выручка увеличилась на 856 тыс. руб.;

· фондоотдача увеличилась на 199%;

· значительно возросла рентабельность реализации на 16,6%;

1.3 Характеристика организационной структуры ООО «Совлит»

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на рабочих местах: в каждом хозяйственном подразделении предприятия действует тщательно подобранный персонал, координирующий работу конкретного субъекта в соответствии с генеральной стратегией фирмы.

Общее руководство деятельностью фирмы осуществляет генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся главный технолог, коммерческий директор, главный бухгалтер, главный экономист, заместитель директора по общим вопросам. Организационная структура управления ООО «Совлит» представлена в схеме на рис. 1.

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Совлит».

Основной производственный процесс осуществляется под руководством главного технолога, в подчинении которого находятся специалисты, непосредственно осуществляющие производство товарной продукции на двух производственных участках – участок по производству безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков и минеральной газированной воды, участок по производству питьевой воды. Главный технолог обеспечивает контроль за работой, также осуществляет контроль за качеством готовой продукции, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов.

Реализацией продукции фирмы руководит коммерческий директор, в подчинении у которого находятся отдел реализации и отдел рекламы. В обязанности сотрудников отдела реализации входит заключение договоров на поставку продукции, формирование портфеля заказов на определенные виды продукции для конкретных заказчиков, контроль за осуществлением поставок и оплатой поставленной потребителям продукции. Обязанности сотрудников отдела рекламы состоят в проведении маркетинговых исследований, разработки форм, методов и средств стимулирования сбыта, разработки и осуществление рекламной компании.

Под руководством главного бухгалтера предприятия осуществляется учетный процесс. Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия.

Бухгалтерия осуществляет ведение всего синтетического и аналитического учета на основе первичных и сводных документов, поступающих из отдельных подразделений организации, осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В самих подразделениях осуществляют лишь первичную регистрацию хозяйственных операций.

Под руководством главного экономиста предприятия осуществляется плановая, аналитическая и финансовая деятельность фирмы. Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета. Ему подчиняется планово-экономический отдел.

Планово-экономический отдел под руководством главного экономиста разрабатывает экономическую политику предприятия, рассчитывает рентабельность продаж и определяет стоимость ремонтных работ, разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы.

В обязанности заместителя директора по общим вопросам входит обеспечение предприятия квалифицированными работниками, организация снабжения производства материалами, оборудованием, обеспечение общего функционирования предприятия.

Линейно-функциональная структура лучше всего отвечает потребностям производства небольшого ассортимента продуктов, при условии их тесной технологической взаимозависимости. Именно такое производство осуществляется в ООО «Совлит». Поэтому наличие эффективной организационной структуры положительно сказывается на деятельности предприятия.

1.4 Оценка целесообразности реорганизации организационной структуры и возможности выделения единой логистической службы

В современных условиях в ряде крупных промышленных организаций произошел процесс дезинтеграции, результатом которого явилась раздробленность функций управления единым технологическим процессом. Деятельность многочисленных участников снабжения не координируется единым органом управления, и ответственности за конечные результаты совместной работы каждое из этих подразделений не несет. В связи с этим сложившиеся условия организации материально-технического снабжения тесно связаны с усилением интеграционных процессов в цепи поставок, которые обусловливают изменение функций управления экономическими потоками на основе формирования логистического центра.

Создание логистического центра в ООО «Совлит» осуществляется путем формирования организационно - функциональной структуры на основе делегирования части функций планирования, организации и контроля информационно – логистическому отделу логистического центра, осуществляющего формирование и координацию цепей поставок строительных материалов путем информационного обмена между всеми участниками процесса снабжения и сосредоточения регулирующих функций в рамках единого логистического подразделения.

Основу внутреннего организационно-функционального взаимодействия между подразделениями логистического центра составляет обеспечение информационного обмена между линейными, производственными службами, аппаратом управления и информационно - логистическим отделом, что позволяет осуществлять координацию и контроль за движением материальных и иных потоков в процессе снабжения (рис. 2).

Рис. 2. Внутреннее организационно – функциональное взаимодействие участников логистического центра.

Внешний логистический контурпо организации взаимодействия между информационно – логистическим отделом и другими участниками цепей поставок представлен на рис. 3. Информационное взаимодействие между логистическим отделом и производственными подразделениями логистического центра, аппаратом управления, а также другими участниками цепей поставок носит двусторонний характер, определяющий наличие обратной связи, позволяющей осуществлять информационно – логистическим подразделением контроль и координацию каждой логистической операции.

Рис. 3. Механизм внешнего информационного взаимодействия логистического центра и участников цепи поставок.

Следовательно, из всего вышесказанного можно представить новую организационную структуру ООО «Совлит»

Рис. 4. Организационная структура ООО «Совлит» после введения логистической службы

Из организационной структуры были ликвидированы такие участки как отдел реализации и отдел снабжения. Теперь они реорганизованы в единый отдел - логистическую службу.

1.5 Состав основных функций логистической службы

Как уже было сказано, в логистическую службу теперь входят такие отделы как отдел снабжения и отдел реализации товарной продукции.

Реализацией продукции фирмы руководит коммерческий директор, в подчинении у которого находятся логистическая служба (отдел реализации и отдел снабжения) и отдел рекламы. В обязанности отдела реализации продукции входит:

1. Осуществление рациональной организации реализации продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. 2. Обеспечение отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков реализации. 3. Организация подготовки и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. 4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами. 5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. 6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах. 7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. 8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, реализации и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. 9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. 10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. 11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. 12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров. 13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации. 14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Основные функции (обязанности) подотдела снабжения, входящего в отдел логистики:

1. Разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения. 2. Руководит разработкой проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. 3. Принимает участие в расчетах нормативов производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях и т.д.). 4. Руководит разработкой и внедрением программ по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для производства. 5. Осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок. 6. Развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 7. Подготавливает и корректирует преддоговорную документацию. 8. Проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок. 9. Заключает договоры с поставщиками. 10. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых продавцов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупки материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи. 11. Обеспечивает доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками. 12. Организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия). 13. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров. 14. Периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками. 15. Организует контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению. 16. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по: - повышению эффективности использования материально-технических ресурсов; - снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов; - совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов; - выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов. 17. Разрабатывает предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения, но в то же время точно отвечающими требованиям по качеству. 18. Координирует работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в материально-технических ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки, пр. 19. Организует составление: - заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных); - актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов.

2.1 Разработка логистической системы

Схема логистической системы

Логистическая система ООО «Совлит» является эшелонированной (многоуровневой). Это система, при которой материальный поток доводится до потребителя с участием как минимум одного посредника.

ООО «Совлит» производит свой товар, затем происходит процесс сбыта продукции постоянным клиентам (они-то и являются посредниками в данной логистической системе), далее фирмы-посредники доводят товар ООО «Совлит» до конечного потребителя

Рис. 5. Схема логистической системы

Схема логистической сети

Логистическая сеть ООО «Совлит» состоит из множества звеньев:

1. Поставщики.

2. Производство.

3. Склад готовой продукции (распределительный центр).

4. Фирмы-посредники: “Klaipeda”, “ФАРТ”, “Вестер”, “Виктория”, “Седьмой континент” и другие. Они так же имеют свой транспорт, который доставляет продукцию ООО «Совлит» до конечного потребителя.

Схема логистической сети представлена на рис.6.

Рис. 6. Схема логистической сети

Схема логистической цепи представлена на рисунке 6а.

Рис. 6а Схема логистической цепи

Свойства логистической системы

Любой логистической системе характерны определенные общие особенности, которые необходимо учитывать.

Очень важно контролировать целостность (членимость) логистической системы. Все подразделения «Совлит» представлены как совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Элементы существуют лишь в системе, дополняя друг друга. Они выполняют различные функции, но преследуют единую цель, продвигая товар к потребителю. Вне системы – это лишь объекты, обладающие потенциальной способностью образования системы.

Только скоординированная деятельность и четко распределенные обязанности помогут достичь ожидаемого результата.

Между элементами логистической системы имеются существенные связи, которые обуславливают интегративные качества системы. Внутрипроизводственные отношения компании должны быть более мощны, чем связи подразделений с внешней средой.

Связи всех подразделений определенным образом упорядочены, вся деятельность организованна. Существует четкая иерархичность, все внутрипроизводственные отношения формируются из подчиненности элементов более низкого уровня более – высокому (это можно заметить исходя из организационной структуры предприятия).

И, наконец, вся система обладает интегративными качествами, не свойственными ни одному из подразделений в отдельности - эмерджентность. Благодаря этому свойству системы, компания может поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса и предложения).

Интегративные качества логистической системы «Совлит» позволяют ей закупать материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей.

Главной целью логистики является обеспечение конкурентоспособных позиций организации бизнеса на рынке. Это логистика добивается посредством управления потоковыми процессами на основе правил: Доставка с минимальными издержками необходимой конкретному покупателю продукции соответствующего качества и соответствующего количества в нужное время и в нужное место (7 правил логистики).

Объединение логистических операций в логистические функции, прежде всего, зависит от вида логистической системы, т.е. набора функциональных подсистем в конкретной логистической системе.

ООО «Совлит»

Рис.8. Внутренние материальные потоки

Материальный поток, протекающий во внешней для компании среде, то есть материальный поток от поставщика на предприятие и от предприятия к потребителю – это внешний материальны поток.

Входной материальный поток поступает в логистическую систему из внешней среды, от поставщика. Выходной материальный поток поступает из логистической системы во внешнюю среду, к потребителю.

При сохранении на предприятие запасов на одном уровне входной материальный поток будет равен выходному.

По натурально – вещественному составу и количественному признаку, материальный поток на предприятии «Совлит» представлен средними, а порой и крупными оптовыми поставками, многоассортиментной группы товаров.

По консистенции встречаются все, материальные потоки представлены в тарно – штучном виде.

Материальный поток, находящийся без движения становится запасом. То есть такой материальный поток не является непрерывным во времени, дискретный материальный поток.

Все действия, прикладываемые к материальным потокам, называются логистической операцией или функцией, логистической активностью.

Что касается информационных и финансовых потоков, то элементарная логистическая активность представлена сбором, хранением и передачей информации о материальном потоке, расчеты с поставщиком и копателями т.д.

Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий.

Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного подразделения в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, чем смогла бы это сделать центральная система управления.

2.3 Характеристика логистических операций (активностей)

Все действия, прикладываемые к материальным потокам называются логистической операцией или функцией (логистической активностью).

К элементарной логистической активности относятся такие действия как погрузка и разгрузка товара на промежуточном складе, перегрузка с одного вида транспорта на другой при необходимости, сортировка, маркировка товара непосредственно на предприятие и т.д.

Разгрузка и приемка (снабжение сырьем и материалами)

При осуществлении этих операций ООО «Совлит» ориентируется на условия поставки заключенного договора. Соответственно подготавливаются места разгрузки под указанное транспортное средство (трейлер, фура) и необходимое погрузочно-разгрузочное оборудование. Разгрузка осуществляется на разгрузочных автомобильных рампах и контейнерных площадках. Специальное оснащение мест разгрузки на территории ООО «Совлит» и правильный выбор погрузочно-разгрузочного оборудования позволяют эффективно проводить разгрузку (в кратчайшие сроки и с минимальными потерями груза).

Проводимые на данном этапе операции включают:

· разгрузку транспортных средств,

· контроль документального и физического соответствия заказов поставки,

· документальное оформление прибывшего груза через информационную систему,

· формирование складской грузовой единицы.

Защитная упаковка

Перемещение продукта от производителя к потребителю является неминуемой предпосылкой реализации его потребительной стоимости. При этом важно обеспечить полную сохранность количества, качества и товарного вида продукции на всем пути ее следования.

В процессах дистрибьюции готовой продукции производителей важная роль принадлежит защитной упаковке. С целью защиты продукции от механических, климатических, биологических и других воздействий и обеспечения ее качественной сохранности при транспортировании и хранении ООО «Совлит» применяют упаковку. Наряду с основной своей функцией – обеспечивать сохранность упакованного товара – тара выполняет и другие. Она способствует ускорению передачи товарно-материальных ценностей от производителей потребителям: облегчает перемещение продукции при погрузочно-разгрузочных работах и внутрискладских операциях: улучшает учет и организацию сбыта продукции; повышает эффективность использования транспортных средств и складских помещений.

Складирование и хранение

Процесс складирования и хранения включает:

а) закладку груза на хранение,

б) хранение груза и обеспечение соответствующих для этого условий,

в) контроль за наличностью запасов на складе, осуществляемый

через информационную систему.

Складирование запасов ООО «Совлит» происходит в распределительном центре (на складе). За него отвечает одно ответственное лицо, которое ведет учет запасов.Следует также отметить, что склад рационально размещен на территории ООО «Совлит» и обеспечивает тем самым наибольшую его функциональную эффективность.

Комплектация заказов и отгрузка

Процесс комплектации сводится к подготовке товара в соответствии с заказами потребителей.

Комплектация и отгрузка заказов включают:

а) получение заказа клиента (отборочный лист),

б) отбор товара каждого наименования по заказу клиента,

в) комплектацию отобранного товара для конкретного клиента в соответствии с его заказом,

г) подготовку товара к отправке (укладывание в тару, на товароноситель),

д) документальное оформление подготовленного заказа и контроль за подготовкой заказа,

е) объединение заказов клиентов в партию отправки и оформление транспортных накладных,

ж) отгрузку грузов в транспортное средство.

Комиссионирование заказов клиентов проводится в зоне комплектации. Подготовка и оформление документации осуществляется через информационную систему. Адресная система хранения позволяет указывать в отборочном листе место отбираемого товара, что значительно сокращает время отборки и помогает отслеживать отпуск товара со склада.

При комплектации отправки благодаря информационной системе облегчается выполнение функции объединения грузов в экономичную партию отгрузки, позволяющую максимально использовать транспортное средство. При этом выбирается оптимальный маршрут доставки заказов. Отгрузка ведется на погрузочной рампе (требование к проведению эффективной отгрузки аналогичны требованиям к разгрузке).

Сбыт

В основе сбытовой стратегии компании лежит индивидуальная работа с каждым клиентом, осуществление полного комплекса работ, начиная со стадии «проект» и заканчивая подписанием акта выполненных работ. Компания ведет постоянную работу по привлечению корпоративных клиентов, используя различные методы стимулирования продаж: сезонные скидки, рассылка сертификатов для VIP-клиентов, дающих право на 5%-ную скидку, проведение лотерей, розыгрышей с вручением призов.

В случае возникновения ценовой конкуренции предпринимаются шаги по снижению цен на поставляемую продукцию.

В своей деятельности компания ориентируется не только на корпоративных клиентов, среди которых давно и прочно завоевала имидж надежного партнера, но и на сегмент мелких и средних клиентов, а также частных лиц.

Оптовая продажа занимает 80% от общего объема реализации. К настоящему моменту за компанией закреплены постоянные покупатели, которые осуществляют регулярные оптовые закупки продукции, производимой ООО “Совлит”. При условии стабильности закупок гарантирован сбыт продукции в размере 3600 шт ежедневно (около 900 тыс. шт в год).

Таким образом, предприятие имеет гарантированный рынок сбыта своей продукции.

Транспортировка и экспедиция заказов

Транспортировка и экспедиция заказов могут осуществляться как складом, так и самим заказчиком (в нашем случае клиенты ООО «Совлит» сами занимаются транспортировкой товара). Последний вариант оправдывает себя, т.к. заказы осуществляются партиями, равными вместимости транспортного средства, и при этом запасы потребителя не увеличиваются. При таком варианте транспортировки для ООО «Совлит» достигается значительное сокращение транспортных расходов.

Информационно – компьютерное обслуживание склада

Современные логистические системы не могут функционировать без информационно-компьютерной поддержки, в том числе и ООО “Совлит”.

Информационно-компьютерное обслуживание склада предполагает управление информационными потоками и является связующим стержнем функционирования всех служб склада.

Информационное обслуживание на ООО «Совлит» охватывает:

· обработку входящей документации,

· предложения по заказам поставщиков,

· оформление заказов поставщиков,

· управление приемом и отправкой,

· контролирование наличности на складе,

· прием заказов потребителей,

· оформление документации отправки,

· диспетчерскую помощь, включая оптимальный выбор партий

отгрузки и маршруты доставки,

· обработку счетов клиентов,

· обмен информацией с оперативным персоналом и верхним

иерархическим уровнем,

· различную статистическую информацию.

Управление запасами

Управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции представляет собой процесс создания контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции. Если при транспортировке решающее значение имеет фактор места, то при управлении запасами – фактор времени. Обычно всегда имеется определенная потребность в запасах материальных ресурсов и производством с одной стороны и между производством и потребителем готовой продукции – с другой. Снижая риски возникновения дефицита материальных ресурсов в процессе производства продукции или неудовлетворенного спроса потребителей на готовую продукцию, запасы в то же время играют негативную роль в экономике, замораживая финансовые ресурсы организаций в больших объемах товарно-материальных ценностей. Поэтому важнейшей задачей логистического менеджмента в ООО «Совлит» является оптимизация уровня запасов в логистических цепях и системах при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей. Высокие затраты на создание и поддержание уровня запасов от 20% до 60% общих логистических издержек, еще более подчеркивает значение этой ключевой логистической функции. Функция управления процедурами заказов определяет получения и обработки запасов, моменты времени получения готовой продукции или оказания услуг потребителю, а также инициирует работу фирменной распределительной сети или логистических посредников по доставке и продаже готовой продукции потребителям. Хотя затраты на эту ключевую логистическую функцию не столь велики, как на транспортировку или управление запасами, однако значение ее в современном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет качество обслуживания потребителей.

Обеспечение сервиса

Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд, называется сервисом.

На обеспечение координации деятельности службы продаж в первую очередь направлены операции контроля за выполнением заказов и оказание услуг клиентам, от выполнения которых зависит уровень обслуживания.

Успешно осуществляемое логистическое обслуживание покупателей может легко стать важнейшим, к тому же стратегическим признаком, выгодно отличающим данную фирму от конкурентов.

3.1 Заготовительная (закупочная) логистика

Закупочная логистика решает все вопросы, относящиеся к сфере материально-технического обеспечения предприятия и подготовки продукции к производственному потреблению.

ООО “Совлит”, как и любое предприятие, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья и полуфабрикатов.

Служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товара. Работа в контакте со службами сбыта поставщика, служба снабжения обеспечивает работу предприятия на макрологистической системе.

Выбор поставщика – одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена, качество и надежность поставок.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщик является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.

У ООО “Совлит” есть два альтернативных поставщика преформы, один из которых находится в Литве “KLAIPEDA” (поставщик № 1), другой в городе Калининграде "ФАРТ" (поставщик № 2).

В таблице 2 приведен расчет выбор поставщика по фактическим результатам работы.

Таблица 2 Выбор поставщика по фактическим результатам работы

Таблица 2а - Динамика поставки товаров ненадлежащего качества

Таблица 2б - Динамика нарушений установленных сроков поставки

1. Расчёт средневременного темпа роста цен:

Т ц = ∑ Т ц i x d i , где

Т ц i - темп роста цены на i-тый товар

d i - доля i-того товара в общем объёме поставок текущего периода

n – количество разновидностей товара

Т ц i = ( P i 1 / P i 0 ) * 100, где

P i 1 -цена i-того товара в текущем периоде

P i 0 - цена i-того товара в предшествующем периоде

d i = ( S i / ∑ S i ), где

S i – сумма i-того товара в текущем периоде (руб.)

∑ S i – общий объём поставок

Рассчитаем среднегодовой темп роста цен:

Поставщик №1:

Товар А : Т ц i = 16 / 15 * 100 = 106,7

d i = 16 * 1500 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12

Товар Б : Т ц i = 10 / 9 *100 = 111,1

d i = 10 * 1400 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,07

Товар В : Т ц i = 8 / 10 *100 = 80

d i =8 * 10 000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,38

Товар Г : Т ц i = 10 / 12 * 100 = 83,3

d i = 10 * 9000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12

Т ц = (106,7 * 0,12) + (111,1 * 0,07) + (80 * 0,38) + (83,3 * 0,12) = 60,9

Поставщик №2:

Товар А : Т ц i = 13 / 12 * 100 = 108,3

d i = 13 * 9000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,24

Товар Б : Т ц i = 10 / *100 = 125

d i = 10 * 12000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,25

Товар В : Т ц i = 11 / 7 *100 = 157,1

d i =11 * 10 000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,23

Товар Г : Т ц i = 12 / 9 * 100 = 113,3

d i = 12 * 11000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,28

Т ц = (108,3 * 0,24) + (125 * 0,25) + (157,1 * 0,23) + (113,3 * 0,28) = 125,3

1. Расчёт темпа роста поставки бракованных товаров:

Т б р = ( d б р 1 / d б р 0 ) * 100 , где

d б р 1 – доля бракованного товара в общем объёме поставок текущего периода

d б р 0 –доля бракованного товара в общем объёме поставок предшествующего периода

Поставщик №1:

Январь: 120 / 9000 * 100 = 1,333

Февраль: 220 / 21900 * 100 = 1,005

Т б р = 1,005/1,333 *100 = 75,39

Поставщик №2:

Январь: 390 / 31000 * 100 = 1,258

Февраль: 530 / 42000 * 100 = 1,262

Т б р = 1,262 / 1,258 * 100 = 100,32

2. Расчёт темпа роста среднего опоздания:

Т о п = ( О ср 1 / О ср 0 ) * 100 , где

О ср 1 = среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде (дней)

О ср 0 = среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде (дней)

Поставщик №1:

Январь: 28 / 10 = 2,8

Февраль: 31 / 9 = 3,4

Т о п = 3,4 / 2,8 * 100 = 121,43

Поставщик №2:

Январь: 43 / 12 = 3,6

Февраль: 34 / 15 = 2,3

Т о п = 3,6 / 2,3 * 100 = 156,52

Показатель	Вес показателя	Оценка поставщика по данному показателю		Произведение оценки на вес
Показатель	Вес показателя	Поставщик №1	Поставщик №2	Поставщик №1	Поставщик №2
	0,5	60,9	125,3	30,45	62,65
Качество	0,3	75,39	100,32	22,62	30,1
Надёжность	0,2	121,43	156,52	24,29	31,3
Рейтинг поставщика	77,36	124,05

Вывод : у второго поставщика наблюдается высокий рейтинг по плохим показателям. Отсюда следует, что Поставщик №1 (фирма “KLAIPEDA”) является более надёжным, т.к. суммарный рейтинг у него меньше. Именно с этим поставщиком следует перезаключить договор.

3.2 Логистика запасов

Управление запасами на предприятии

Основными задачами логистики запасов является: определение оптимального объема заказываемой партии, выбор метода управления материальными запасами.

Рост потребности предприятия в материальных ресурсах может быть удовлетворен экстенсивным путём (приобретением или изготовлением большего количества материалов и энергии) или интенсивным (более экономным использованием имеющихся запасов в процессе производства продукции).

На предприятии ООО «Совлит» отсутствует целевой подход к формированию и хранению запасов. Также имеет место дифицит сырья в сезонность процесса потребления, т.е. необходимо налаживать отношения с постоянными поставщиками материальных ресурсов. Необходимость в дополнительном персонале отдела материально-технического снабжения. Основной проблемой можно назвать нехватку или наоборот излишек запасов, таким образом, весьма актуальной становится задача оптимизации материальных запасов, т.к. заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции; а с другой стороны, накопление излишних материальных запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество. Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.

Решение проблемы повышения эффективности управления материальными запасами в современной экономической среде требует перехода от традиционных методов управления к логистическим, позволяющим включить управление запасами в состав основных направлений активно осуществляемой предприятием стратегии своего рыночного поведения.

В связи с этим особую актуальность приобретает создание методического инструментария, позволяющего количественно оценивать, анализировать и прогнозировать различные варианты формирования стратегии управления запасами.

Дифференциация ассортимента по методу АВС (диаграмма Парето)

Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно не них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

Метод АВС (диаграмма Парето) позволяет в соответствии с заданными критериями выбрать в общей номенклатуре 3 группы товаров АВС с целью избирательного управления запасами этих товаров.

В группу «А» относят элементы высшей значимости по выбранному критерию: 20% товара дают 80% результата.

В группу «В» относят элементы средней степени важности: 30% товара дают 15% результата.

В группу «С» относят остальные товары: 50% товара дают 5% результата.

Алгоритм проведения анализа АВС:

1. Берется потребление товара за определенный период.

2. Товары распределяются в порядке убывания их потребления.

3. Подсчитывается потребление нарастающим итогом.

4. Определяется процент суммы потребления каждого товара относительно общего накопленного потребления.

5. Строится график.

Применим данный вид анализа к предприятию ООО «Совлит». Анализ АВС представлен в таблице 3.

Первичный список				Упорядоченный список				Группа А, В,С
№ позиции	Наименование продукта	Годовая реализация продукции		№ позиции	Годовая реализация продукции	Доля позиции в общем объеме, %	Доля нарастающим итогом, %	Группа А, В,С
1	Буратино (1,5л)	10 000	10,55	9	18 000	18,99	18,99	A
2	Лимонад (1,5л)	9 500	10,02	10	17 800	18,78	37,77	A
3	Дюшес (1,5л)	8 900	9,39	1	10 000	10,55	48,32	A
4	Апельсин (1,5л)	7 670	8,09	2	9 500	10,02	58,34	A
5	Квас Замоскворецкий (1,5л)	7 980	8,42	3	8 900	9,39	67,73	A
6	ССН “Ананас” (2л)	4 400	4,63	5	7 980	8,42	76,15	A
7	ССН “Вишня”(2л)	4 950	5,22	4	7 670	8,09	84,24	В
8	Минеральная вода (0,5л)	5 600	5,91	8	5 600	5,91	90,15	В
9	Питьевая вода (3л)	18 000	18,99	7	4 950	5,22	95,37	С
10	Питьевая вода (5л)	17 800	18,78	6	4 400	4,63	100	С
Итого :		94 800

Построим кривую АВС в системе координат. График приведен на рисунке 9.

100

95.37

90.15

84.24

76.15

67.73

9 10 1 2 3 5 4 8 7 6 номер

товара

А В С

Рис. 9. Распределение товаров по методу АВС

Товары группы А – важнейшие товары, на которые приходится большая часть денежных средств, вложенных в запасы. Размеры запасов по позиции А постоянно контролируются, точно определяют издержки, связанные с закупкой, доставкой и хранением, а также размер и момент заказа.

Из графика видно, что в группу «А» попали, т.е. дают 80% результата следующие товары:

1. Питьевая вода (5л)

2. Питьевая вода (3л)

3. Буратино (1,5л)

4. Лимонад (1,5л)

5. Дюшес (1,5л)

6. Квас Замоскворецкий (1,5л)

В группу «В» попали, т.е. дают 15% результата следующие товары:

1. Апельсин (1,5л)

2. Минеральная вода (0,5л)

В группу «С» попали, т.е. дают 5% результата следующие товары:

1. ССН “Ананас” (2л)

2. ССН “Вишня” (2л)

Дифференциация ассортимента по методу XYZ

Дифференциация ассортимента товаров методом XYZ осуществляется в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Признаком, на основе которого товары делятся на группы X, Y, Z, является коэффициент вариации спроса, определяемый для каждой позиции ассортимента.

Коэффициент вариации спроса по отдельным позициям ассортимента (υ) рассчитывается по формуле.

где, хi – i-е значение спроса по оцениваемой позиции;

х– среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции;

n– число кварталов, за которое произведена оценка.

Порядок проведения анализа XYZ:

1.Определение коэффициентов вариации по отдельным позициям ассортимента.

2.Группировка объектов управления в порядке возрастания коэффициента вариации.

3.Построение кривой XYZ-анализа.

4.Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа X, группа Y, группа Z..

Расчет коэффициента вариации спроса приведен в таблице 4. График кривой XYZ приведен на рисунке 10.

В группе Х включены товары, спрос на которые равномерен, либо подвержен незначительным колебаниям. Объем реализации по товарам, включенным в данную группу, хорошо предсказуем.

В группу «Х» попали, т.е. находящиеся в интервале 0 ≤ υ < 10%:

1. Питьевая вода (3л)

2. Питьевая вода (5л).

В группы Y включены товары, которые потребляются в колеблющихся объемах. В частности, в эту группу могут быть включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования спроса по товарам группы Y – средние.

В группу «Y» попали, т.е. находящиеся в интервале 10 ≤ υ < 25%:

1. Минеральная вода.

В группу «Z» включены товары, спрос на которые возникает лишь эпизодически. Прогнозировать объем реализации товаров группы Z сложно.

В группу «Z» попали, т.е находящиеся в интервале 25% ≤ υ < ∞:

1. Буратино

2. Лимонад

4. Апельсин

5. Квас Замоскворецкий

6. ССН “Ананас”

7. ССН “Вишня”

Построим матрицу ABC– XYZ

Таблица 4а - Матрица ABC– XYZ

AX9, 10	BX-	CX9, 10
AY-	BY8	CY-
AZ1, 2, 3, 5	BZ7	CZ-

Таблица 4б

Значение матрицы ABC– XYZ

A	B	C
X	AX: Высокая скорость оборота	BX: Средняя скорость оборота Высокая предсказуемость спроса	CX: Низкая скорость оборота Высокая предсказуемость спроса
Y	AY: Высокая скорость оборота	BY: Средняя скорость оборота Средняя предсказуемость спроса	CY: Низкая скорость оборота Средняя предсказуемость спроса
Z	AZ: Высокая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса	BZ: Средняя скорость оборота Низкая предсказуемость спроса	CZ:Низкая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса

Выводы: для товарных позиций, входящихв группы AX, AY, AZвыбирается индивидуальная технология управления запасами.

Например, для товаров группы AXследует рассчитать оптимальный размер заказа и контролировать ежедневно. Для группы AYпериод между проверками следует увеличить.

Управление запасами товаров, входящих в группы BX, BY, BZможет осуществляться как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.

Управление запасами товаров, входящих в группы СX, СY, СZможет осуществляться с применением более длительных периодов.

Таким образом , к таким товарам, как Питьевая вода 3л. (№9) и Питьевая вода 5л. (№10) следует применить как стратегию управления, включающую расчёт оптимального размера заказа и ежедневный контроль, так и управление запасами с применением более длительных периодов.

К товарам: Буратино 1,5л. (№1), Лимонад 1,5л. (№2), Дюшес 1,5л. (№3), Квас Замоскворецкий 1,5л. (№5) следует применить стратегию управления, включающую индивидуальную технологию управления запасами.

К товарам: Минеральная вода 0,5л. (№8), ССН «Вишня» 2л. (№7) следует применить стратегию управления, включающую управление запасами товаров как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.

3.3. Распределительная логистика Анализ системы распределения продукции предприятия

Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад готовой продукции. Рис. 11. Схема распределения материального потока Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:Плюсы: 1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.Минусы: 1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего трем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта «Совлит» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Совлит». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «Совлит» такое незначительное число торговых посредников.Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими (стоит отметить, что эти варианты рассматриваются в перспективе, а не как уже существующее мероприятие). Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию).Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:1. транспортные расходы;2. расходы на содержание запасов;3. расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;4. расходы, связанные с управлением складской системой.1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:· расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);· расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.Другая часть транспортных расходов - стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть, создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).
3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.4. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления (в нашем случае это еще один дополнительный пункт для затрат).Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что для создания новых складов требуются огромные капиталовложения. В данный момент ООО «Совлит» не может себе этого позволить, да и существующее положение дел абсолютно устраивает руководство организации. ООО «Совлит» уже многие годы работает в таком режиме (при одном распределительном центре) и получает стабильный доход.Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.Распределительный центр (склад готовой продукции) ООО «Совлит» расположен в неудобном месте, на окраине города, поэтому транспортные издержки посредников в этом случае достаточно высоки.Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине.Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же, как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения.В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.Для более точного расчета определения места месторасположения распределительного склада на обслуживаемой территории существует метод центротяжести

Основная цель – минимизация транспортных расходов. Требуется определить координаты Xи Yсклада.

где, Г – грузооборот

Xi, Yi – координаты i потребителя

Таблица 5 - Координаты торговых точек предприятия ООО «Совлит»

Номер магазина	Координата X (км)	Координата Y (км)	Грузооборот (шт/месяц)
“Вестер”	15	11	90 000
“Виктория”	17	16	93 000
“Седьмой континент”	18	13	86 000
м-н №16	18	15	50 000
м-н №27	22	16	40 000
м-н №52	23	35	45 000
м-н №44	28	34	49 000
м-н №33	40	23	65 000
м-н №29	35	25	78 000
м-н №5	14	15	80 000

X км = 90 000*15 +93 000*17 + 86 000*18 + 50 000*18 +40 000*22 + 45 000*23 +49 000*28 + + 65 000*40 + 78 000*35 + 80 000*14/90 000 + 93 000 + 86 000 + 50 000 + 40 000 +45 000 + + 49 000 +65 000 +78 000 + 80 000 = 1 350 000 + 1 581 000 + 1 548 000 + 900 000 + 880 000 +1 035 000 + 1 372 000 +2 600 000 +2 730 000 +1 120 000/ 676 000 = 22

Y км = 90 000*11 + 93 000*16 + 86 000*13 + 50 000*15 + 40 000*16 +45 000*35 + 49 000*34 +65 000*23 + 78 000*25 + 80 000*15/ 676 000 = 990 000 + 1 488 000 +1 118 000 + 750 000 +640 000 +1 575 000 +1 666 000 + 1 495 000 +1 950 000 +1 200 000/676 000 = 19

Xсклада = 22 - Склад

Yсклада = 19

Рис. 12. Определение координат склада При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра как для собственного персонала, так и для клиентов.3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.Выводы и предложения по оптимизации системы распределения Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «Совлит» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.Тем не менее, данная структура применяется предприятием вот уже более семи лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее столь значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города), а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции.Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами). Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, чтоб снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления.Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

3.4 Транспортная логистика

Транспортная логистика – занимается вопросами транспортировки, решает задачи выбора транспортных средств, выбора способа транспортировки, разработки оптимальных маршрутов графиков движения транспорта.

Значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 50% от суммы общих затрат на логистику.

На рисунке 13 приведена внешняя транспортная система предприятия.

Рис.13. Транспортная система предприятия.

Готовую продукцию фирмы – посредники доставляют на собственном транспорте.

Основной вид транспорта предприятия – автомобили. Автомобильный транспорт традиционно используется для перевозок на короткие расстояния. Одно из основных преимуществ - высокая маневренность.

С помощью автомобильного транспорта груз может доставляться "от дверей до дверей" с необходимой степенью срочности. Этот вид транспорта обеспечивает регулярность поставки, а также возможность поставки малыми партиями. Здесь, по сравнению с другими видами, предъявляются менее жесткие требования к упаковке товара

На рисунке 14 приведена организация перевозки с участием нескольких транспортных средств.

Информационные финансовые потоки

Материальные потоки

Рис. 14. Организация перевозки с участием нескольких видов транспорта

3.5 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Данные мероприятия позволят улучшить следующие показатели функционирования предприятия: товарооборот, себестоимость управления запасами, оборот склада, транспортные издержки.

По подсчётам товарооборот должен увеличиться примерно на 16%. Это связано с выбором более надёжного поставщика, который будет поставлять товар с наименьшим количеством опозданий и долей брака, а значит с минимальными издержками.

Товарооборот предприятия:

Т = То/Сcр,

где То - товарооборот за период, руб.;

Сср - средняя стоимость 1 партии товара, руб./п. Товарооборот до улучшения: Т= 2844000/32000= 89 партий. Товарооборот после улучшения: Т= 3299040/32000=103 партии.

Себестоимость управления запасами уменьшится примерно на 20%, в следствие применения более лучшей стратегии управления запасами, включающей расчёт оптимального размера заказа и контроль.

Себестоимость управления запасами (руб. на 1 партию товара):

где Рэ - сумма эксплуатационных расходов за год, руб.;

Т - товарооборот, п.

Себестоимость до улучшения: С= 620000/89=697 руб.

Себестоимость после улучшения: С=49600/103= 481 руб.

Время оборота склада уменьшится на 17% из-за уменьшения времени, затраченного на доставку товаров до склада (благодаря новому, более выгодному расположению склада).

Оборот склада:

ПО = Т / txpср,

где txpср - среднее время хранения товаров на складе(дни);

Т - период времени (дни).

Оборот склада до улучшения: ПО= 365/27,7=13,2 дн.

Оборот склада после улучшения: ПО= 365/32,5= 11,2 дн.

Транспортные издержки предприятия предполагается снизить примерно на 35% благодаря предложенной схеме организации перевозки, включающей участие нескольких видов транспорта, а именно транспорта предприятия и транспорта экспедиторской компании (или транспорта поставщика).

Транспортные издержки до улучшения (рублей в год): 750000

Транспортные издержки после улучшения (рублей в год): 487500

В данной курсовой работе был проведен анализ логистической системы деятельности ООО «Совлит». И были сделаны следующие выводы.Применение логистики позволяет существенно повысить эффективность торговли. Основные слагаемые эффекта следующие:

1. Сокращение запасов в целях товародвижения.

2. Максимальное использование площадей и объемов предприятия торговли.

3. Ускорение оборачиваемости капитала за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.

4. Сокращение транспортных расходов, которое удается достичь за счет высокой согласованности участников в вопросах использования транспорта.

Совокупный эффект от использования логистики превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистическии организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время и нужное место с минимальными затратами.

Оптимизация логистических операций способна дать компании конкурентное преимущество и обеспечить успешную, эффективную работу. Разумно применяя инструменты анализа и управления логистическими процессами, руководители компании способны значительно повысить эффективность работы предприятия.

Список литературы

1. Волгин В.В. Склад: Практическое пособие – 2-е изд. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001. – 315с.

2. Гаджинский А.М. Логистика/ А.М.Гаджинский. – М., 2003. – 407с.

3. Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. - 168с.

4. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 1992.5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. - 596с.6. Кретов И.И. Логистика Во внешнеторговой деятельности/ И.И.Кретов, К.В.Садченко. – М., 2003. – 190с.7. Плоткин Б.К. Основы логистики: Учебное пособие / ЛФЭИ. - Л., 1991.8. Родников А. Н. Логистика: Терминологический словарь.- М.: Экономика, 1995.

Приложение 1

Метод «Северо-западного угла»

Целью транспортных методов является определение наилучших путей перевозки грузов из нескольких пунктов снабжения в несколько пунктов потребления, обеспечивающих наименьшие суммарные затраты, связанные с производством и транспортированием товаров.

Обычно рассматриваются мощности каждого из источников товаров и потребности в этих товарах каждого из пунктов назначения (потребления). Процесс решения транспортной задачи начинается с определения допустимого начального решения, затем решение улучшается до его оптимума. Исходной информацией для решения является:

А) мощности каждого производственного предприятия;

Б) потребности каждого потребителя товаров;

В) транспортные затраты на доставку товара из каждого источника в каждый пункт назначения.

(Е) Потребность 400шт

(A) мощность 300 шт

(F) Потребность 400 шт

(В) Мощность 500 шт

(С) Мощность 500 шт

(D) Потребность 500 шт

(Е) Потребность 400шт

(A) мощность 300 шт

(F) Потребность 400 шт

(В) Мощность 500 шт

(С) Мощность 500 шт

(D) Потребность 500 шт

Рис.15 Транспортная схема

Исходные данные заносятся в матрицу, имеющую следующий вид:

Таблица 6 - Транспортные затраты на доставку одного кондиционера для предприятия:

Таблица 8 - 1) Допустимое решение задачи

Где A, B, C– мощности производственных предприятий;

D, E, F– потребности потребителей

Затраты = 300*6+200*4+300*5+100*8+400*8= 7300 $

Таблица 9 - 2) Метод последовательного улучшения решения

а) A–E: +8$-6$+4$-5$= 1$

Это означает, что для каждого кондиционера перевозимого из А в Е суммарные затраты будут возрастать на 1 доллар от достигнутого уровня.

б) А–F: +2$ -6$ +4$ -5$ +8$ -8$= -5$

Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут А–F.

в) B-F: +2$ -5$ +8$ -8$=-3$

Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат также может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут B-F.

г) C-D: +5$ -4$ +7$ -8$= -2$

Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат также может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут C-D.

Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп»

Введение

3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Глава 3. Направление совершенствование логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»

1 Проблемы по автоматизации логистических процессов

2 Оптимизация деятельности. Внедрение механизма аутсорсинга

3 Срок окупаемости

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных условиях технологического прогресса особую важность приобретают вопросы, связанные с оптимизацией логистических процессов на предприятиях. Актуализируется проблема сокращения упущенной выгоды торговых предприятий, связанной с уменьшением времени реагирования на заказ, что требует разработки новых подходов к управлению процессом выполнения заказов. В этой связи развитие научных исследований по проблемам организации управления заказами предприятий, взаимодействия поставщиков и потребителей на принципах логистики является необходимым этапом решения сложных экономических задач, что во многом определяет актуальность темы исследования, требует разработки теоретических основ и практических рекомендаций по управлению заказами в логистических процессах с учетом особенностей деятельности предприятий по продаже одежды.

Передовые российские и зарубежные предприятия розничной торговли, в частности, торговли одеждой, успешно применяют в своей деятельности различные логистические концепции, позволяющие им рационализировать ресурсы, связанные с управлением материальными и информационными потоками.

Управление процессом розничной торговли одеждой, основанное на методе быстрого реагирования, заключается в том, чтобы действовать с целью получения временных конкурентных преимуществ. Применение современной концепции логистики «точно в срок» к материальным потокам и готовой продукции, транспортировка «от двери до двери» позволяют доставить товар в определенную точку логистического цикла именно в тот момент, когда в нем возникает потребность, что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании.

Предприятиям розничной торговли следует увеличивать не запасы, а свою способность к реакции, т. е. быстродействие как один из важных факторов конкурентоспособности в данной сфере деятельности, достижение которого обеспечивается, главным образом, путем сжатия времени в цепи поставок, увеличения гибкости и сокращения временной протяженности процесса реализации заказа в логистическом канале. Разрыв во времени между поступлением заказа и его реализацией порождает логистическую проблему розничной торговли: несоответствие фактического состояния управления заказами желательному его состоянию.

В настоящее время конкурентное преимущество исходит из способности к комбинированию сети связанных организаций, которая в настоящее время получила название логистической цепи поставок. Это фундаментальный сдвиг от традиционно поддерживаемого взгляда на бизнес с точки зрения отдельной фирмы. К тому же выявляется то, что рынки становятся все более изменчивыми и, следовательно, менее предсказуемыми и, таким образом потребность в адаптивном реагировании возросла.

Основной чертой современного бизнеса является идея о том, что конкурируют не фирмы, а цепи поставок фирм, а успех либо провал цепей поставок определяется на рынке конечным покупателем. Получение покупателем нужного продукта в нужном месте в нужное время - не только требование преуспеть, но и ключевой момент выживания на рынке. Следовательно, удовлетворение потребностей покупателей и знание рынка являются решающими элементами для рассмотрения, когда пытаются выработать новую логистическую стратегию. Только при полном понимании потребностей и ограничений рынка предприятие может предпринять попытку разработать стратегию, которая удовлетворит и участников логистической цепи и конечных потребителей (покупателей). Инициативы по улучшению показателей логистической цепи направлены на сведение спроса и предложения путем снижения затрат и одновременно более полного удовлетворения покупателя. Это выдвигает требования сокращения неопределенности в логистической цепи насколько это возможно, обеспечения предсказуемости спроса для предыдущих участков логистической цепи.

Степень разработанности проблемы. Теоретические вопросы развития основополагающих логистических принципов функционирования экономики разработаны такими учеными, как Б.А. Аникин, М.Ю. Григорак, А.П. Долгов, М.Е. Залманова, В.В. Дыбская, A.A. Кизим, В.К. Козлов, B.C. Лукинский, Д.Т. Новиков, O.A. Новиков, Л.Б. Миротин, A.B. Парфенов, Н.Г. Плетнева, О.Д. Проценко, А.И. Семененко, В.И. Сергеев, В.Н. Стаханов, О.Г. Туровец, P.A. Родионов, А.Н. Родникова, С.А. Уваров, В.В. Щербаков и другими. Становление логистики связано с существенным вкладом зарубежных ученых: Дж. Бауэрсокса, Дж. Клосса, Д. Бенсона, Дж. Уайтхеда, Дж. Болта, Э.Дж. Долана, Д. Линдсея, П. Дракера, М.Р. Линдерса, Х.Е. Фирона, М. Кристофера.

Изучению проблем развития логистических процессов в различных сферах деятельности посвящены труды A.B. Зырянова, К.В. Инютиной, Е.В. Козловой, Д.Д. Костоглодова, Л.А. Мясниковой, В.Г. Санкова, Л.А. Сосуновой, А.П. Тяпухина и других ученых.

Сферу коммерческой логистики исследовали такие авторы, как А.У. Альбеков, Ю.М. Неруш, Б.К. Плоткин, В.М. Пурлик и другие.

Тем не менее, в экономической науке недостаточно исследованы вопросы, посвященные оптимизации логистических процессов материального обеспечения предприятий в сфере оптовой и розничной торговле одеждой. Актуальность проблемы и отсутствие разработок по логистике в этой сфере деятельности предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы, ее целевую установку и задачи.

Цель выпускной квалификационной работы - на основе теоретического и практического опыта разработать направления оптимизации логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп».

Задачи выпускной квалификационной работы:

рассмотреть теоретические основы организации логистических процессов;

проанализировать логистическую деятельность предприятия ОАО «БНС Груп»;

разработать направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступают логистические процессы ОАО «БНС Груп».

Предмет исследования - управление логистческими процессами предприятия.

Методологию исследования составили как общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, прогнозирование, абстрагирование, моделирование, системный анализ), так и специальные методы (графический и экономико-статистический анализы, методы построения типологических группировок, SWOT-анализа, корреляционно-регрессионный анализ, экспертный опрос).

Структура исследования обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Первая глава исследования посвящена изучению теоретических основ организации логистических процессов: выявлению сущности и содержания оптимизации логистических процессов, определению особенностей складской логистики в системе, анализу методики оценки логистических процессов. Вторая глава исследования посвящена анализу логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп», оценке основных показателей деятельности организации, анализу системы управления логистики и определению эффективности функционирования логистических процессов. В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаны направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»: в результате анализа и оценки выявленных проблем по автоматизации логистических процессов разработан проект оптимизации логистических процессов ОАО «БНС Груп» методом внедрения механизма аутсорсинга, а также рассчитан срок окупаемости предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

1 Сущность и содержание оптимизации логистических процессов

Логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом.

Термин «логистический процесс» используется не так часто, как остальные рассмотренные выше понятия логистики. Например, А.Н. Родников определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени последовательность логистических операций, направленную на обеспечение потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном количестве в требуемое время и место».

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). В определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции формирования логистического процесса выступает логистический микс, правда, в несколько усеченном виде. Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетевой (канал, цепь, ЗЛС) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, ЗЛС) иерархии логистической системы.

Таким образом, логистический процесс - определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

информационных технологий с компаниями-партнерами.

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;

издержки дефицита, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;

административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки:

оценка точности и аккуратности в выполнении операций;

оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями:

оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются выпрямить в горизонтальном и в вертикальном направлении - это сокращает сроки перемещения.

Таким образом, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

2 Особенности складской логистики в системе

Складская логистика - это управление движением материальных ресурсов на территории складского комплекса. Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах. Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS.

Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады.

Склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Существует большое количество различных складов. Они классифицируются по отношению к базисным функциональным областям логистики и участникам логистической системы, виду продукции, форме собственности, функциональному назначению, уровню специализации, степени механизации складских операций, виду складских зданий и сооружений, возможности доставки и вывоза груза, местоположению и т.п.

Классификация складов в логистике приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация складов в логистике

Признак классификацииВид склада12По отношению к базисным функциональным областям логистикиСклад логистики снабжения Склад логистики производства Склад логистики распределенияПо виду продукцииСклад материальных ресурсов Склад незавершенного производства Склад готовой продукции Склад тары Склад возвратных отходов Склад инструментовПо зоне обслуживаниюОбщезаводской склад(центральный) Участковый склад (для снабжения группы цехов однородными материалами и изделиями) Прицеховой склад (обслуживает один цех)По форме собственностиСобственный склад организации Арендуемый склад Коммерческий склад Склады государственных и муниципальных предприятий Склады общественных и некоммерческих организаций, ассоциации и т.п.По функциональному назначениюСклад буферных запасов (для снабжения производственных процессов) Транзитно-перевалочный склад (грузовые терминалы) Склад комиссионирования(формирование ассортимента и комплектация партий груза в соответствии с заказами клиентов) Склад сохранения(прием товаров на временное хранение) Специальный склад(таможенные склады, склады остатков и отходов и т.п.) По отношению к участникам логистической системыСлад производителя Склад торговых компаний Склад торгово-посреднической компании Склад транспортной компании Склад экспедиторской компании Склад предприятия по грузопереработке Склады прочих логистических посредниковПо уровню специализацииУзкоспециализированный склад Склад ограниченного ассортимента Склад широкого ассортиментаПо степени механизации складских операцийНемеханизированный склад Механизированный склад Автоматизированный складПо виду конструкции складских зданий (сооружений)Закрытый склад (отдельное сооружение) Полузакрытые площади (имеют только навес или крышу и одну, две или три стены) Открытые(специально оборудованные) площадиПо этажности зданияМногоэтажный склад Одноэтажный склад высотой до 6 м. Высотный склад Высотно-стеллажный склад высотой более 10 мПо возможности доставки и вывоза груза Пристанционный или портовый склад (расположен на территории железнодорожный станции или порта) Прирельсовый склад (имеет подведенную железнодорожную ветку) Глубинный склад

Традиционно склады рассматривались как места для долгосрочного хранения товаров, и основной их функцией считалось складирование, заключающиеся в содержании и обеспечении сохранности запасов участниками логистического канала. Под понятием «складирование» обычно понимается совокупность следующих операций:

размещение товаров;

количественная и качественная сохранность запасов;

учет запасов;

обновление запасов.

В настоящее время роль складов изменилась, сейчас они

рассматриваются скорее как промежуточное звено, через которое материальный поток преобразуется и перемещается как можно быстрее, что обосновывает расширение круга операций в складской деятельности.

Таким образом, основными функциями склада являются:

концентрация и хранение запасов, обеспечивающие осуществление непрерывного производства или снабжения при ограничении, связанном с источниками ресурсов и колебаниями потребительского спроса;

консолидация грузов - подразумевает объединение грузов в более крупную смешанную партию отправки потребителям, территориально расположенным в одном районе сбыта

разукрупнение грузов- сортировка груза на более мелкие партии, предназначенные нескольким заказчикам

управление ассортиментным составом - это накопление и формирование ассортимента продукции в ожидании заказов потребителей с последующей их сортировкой в соответствии с заказами

комплектация партии груза - подразумевает пересортировку грузов, полученных от поставщиков, и их консолидацию в партии отправки потребителям

предоставление услуг, а именно: материальных (доставка), маркировка, фасовка, упаковка и т.д.); организационно-коммерческих заключение договоров с транспортными агенствами, подготовка и доставка товаросопроводительных документов, информирование о кредитовании, предоставление взаймы хранимых товаров, реализация излишних материальных ценностей путем перераспределения или на комиссионных началах и т.п.); складских (прием на временное хранение материальных ценностей), сортировка, сдача в аренду складских площадей и др.) транспортно-эксплуатационных (экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки).

Основными задачами при организации эффективного функционирования логистики складирования являются:

выбор типа, количества и мощности складов;

эффективное использование складского помещения;

увеличение оперативной эффективности (уменьшение числа операций с товаром);

создание условий для эффективной работы;

улучшение логистического обслуживания;

снижение издержек.

Выбор из двух альтернатив - приобретение склада в собственность или использование складов общего пользования - одна из самых главных проблем в складировании. Оба варианта имеют преимущества и недостатки. Рассмотрим некоторые факторы, указывающие в пользу выбора той или другой альтернативы.

Таблица 1.2

Выбор между приобретением склада в собственность или использованием складов общего пользования

Тип складаПреимущества Недостатки123Собственный складвысокая степень контроля над операциями; гибкость по отношению к общей политике организации; нематериальные выгоды, такие как имидж, впечатление надежности и стабильностивысокие инвестиции в капитальное строительство и поддержание; отсутствие гибкости, позволяющей учитывать изменяющийся спрос, в том числе сезонныйСклад общего пользованияотвесттвенность за потерю или порчу товара несет склад; более гибкий. Предлагает как пространство, так и расположение; не требует инвестиций; профессионализм специалистов, представляющих различные складские услуги; наличие самого современного оборудования и использование передовых методов при проведении складских операцийНизкая степень контроля над операциями

В последние годы наблюдается тенденция использовать склады общего пользования, что позволяет организациям заниматься своими ключевыми операциями, применяя опыт компаний, специализирующихся на складировании. Решающим условием при выборе одного из двух вариантов обычно является условие минимума затрат.

Для управления складом очень важна его планировка, которая определяет физическое размещение полок для хранения, зон погрузки и разгрузки, тип оборудования. Все это обуславливает эффективность выполняемых операций. Например, если часто используемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки, каждый раз тратится много времени на его размещение в место хранения или на изъятие его оттуда.

Рациональная разбивка складских площадей на рабочие (складские) зоны позволяет обеспечить оптимальный процесс переработки грузов на складе при максимальном использовании имеющихся складских мощностей. Основным принципом деления складской площади является выделение пространства с учетом особенностей поступления товара, характеристик складской техники и т.д. для последовательного осуществления логистических операций грузопереработки.

В общем виде выделяются следующие основные складские зоны: зона приемки; зона основного хранения (стеллажного и штабельного); зона комплектации заказа; зона упаковки и консолидации отправок; зона отгрузки. Планировка склада должна обеспечивать беспрепятственное движение грузов независимо от того, подлежат они хранению или нет. Склад имеет постоянную длину, ширину и высоту, т.е. постоянную емкость. Эффективное использование складской емкости может повлиять на снижение затрат на складирование.

Существует два аспекта использования складских площадей:

стремление как можно максимально использовать высоту здания;

минимизация поверхности, занятой под проходами, при одновременном исключении ситуации, когда чрезмерно узкие коридоры затрудняют перемещение по складскому объекту.

Организация обычно перемещает продукты на склад и размещает их в предназначенной для этого зоне, затем перемещает товары в зону комплектации, откуда они изымаются с целью выполнения заказов, и затем повторно размещает скомплектованные товары для подготовки их к отправке.

Для рационального размещения товаров на складе применяется метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента. И их размещают в удобные, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых «горячих» линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль «холодных» линий.

Управление логистическим обслуживанием играет ключевую роль в доставке товаров клиентам в соответствующее время, в соответствующем количестве и качестве. Благодаря эффективному перемещению товаров на склад и их размещению, а также точному выполнению заказов и быстрой подготовке к отправке управление грузопотоком имеет решающее значение для логистики распределения.

Эффективное управление грузопотоком может влиять на сокращение издержек в результате роста производительности труда, увеличения грузооборота, более эффективное использование складского пространства и снижение числа некорректного определения ассортиментных позиций также ведут к снижению логистических издержек.

3 Методика оценки логистических процессов

Задача оценки эффективности логистических процессов в системе материально-технического обеспечения приводит к необходимости учета большего количества различных показателей и критериев, характеризующих составляющие их логистические операции (подготовку, погрузку-разгрузку, транспортировку материальных средств и др.).

Некоторые показатели мало изменчивы, они относятся к группе нормативных параметров (установленные нормы снабжения и расхода материальных средств, нормы содержания запасов и др.). Отдельные параметры могут выступать в качестве ограничений, например, грузоподъемность транспортных средств, емкость склада, удаление источников (поставщиков) материальных средств и т.п.

При этом под эффективностью логистических процессов следует понимать количественную меру, определяемую как степень достижения их цели или выполнения составляющих логистических операций в течение определенного времени и с минимально возможными затратами.

Таким образом, основная задача, которая должна быть решена при оценке эффективности логистических процессов, - определение частных критериев (степени достижения их отдельных целей или операций). Основной целью логистических процессов в системе материально-технического обеспечения является обеспечение полноты и своевременности удовлетворения потребности в МС при рациональном расходовании денежных средств, поэтому для оценки их эффективности могут быть приняты следующие критерии и ограничения:

степень обеспеченности материальными средствами, которая характеризует полноту удовлетворения установленной потребности в материальных средствах;

оперативность логистических процессов, которая отражает своевременность выполнения логистических операций;

экономичность логистических процессов, которая позволяет оценить общие или удельные затраты на логистические операции.

Первые два критерия, служат для оценки степени достижения целей логистических процессов и должны обеспечить обоснованный выбор их вариантов (способов) (доставки, хранения МС, поставщиков) в соответствии с требованиями к надежности логистического обслуживания и недопущения возникновения «ситуации дефицита», т.е. требуемую обеспеченность МС в установленные сроки, а при возникновении критических ситуаций - минимум затрат времени на разрешения этих ситуаций с заданной вероятностью.

Третий критерий отражает наиболее существенные стороны повышения экономической эффективности логистических процессов и ориентирует на минимизацию затрат (общих или удельных) на выполнение логистических операций, связанных с МТО.

В целом выбранные критерии должны быть чувствительными к изменению исходных данных и позволять производить обоснованный выбор вариантов и способов выполнения логистических процессов (операций) в системе МТО.

Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность экономических процессов. Основной проблемой здесь остается формирование измерителя, который адекватно отражал бы вклад логистических функций в обеспечение желаемого уровня эффективности.

Несмотря на относительную непроработанность изучаемого вопроса, анализ специальных литературных источников позволяет выделить ряд подходов к оценке эффективности логистических операций и функционирования логистических систем.

В качестве первого подхода можно выделить использование для оценки эффективности аппарата математической статистики. Данная группа методов предполагает использование таких показателей как: среднее число заявок (открытых заказов) в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа в приеме заявки на обслуживание (приеме заказа к производству); вероятность нулевого ожидания; функция распределения времени пребывания заявки в системе и т.п. Полученные оценки, в основном, характеризуют факторы, влияющие на величину результатов деятельности и логистических затрат. Такие показатели могут быть использованы при определении параметров логистической системы, однако они, как правило, не отражают сущности категории «эффективность», то есть не демонстрируют соотношения «затраты-результат».

Второй распространенный подход предполагает соотнесение результатов деятельности (как правило - прибыли от продаж) с величиной логистических затрат (в некоторых источниках характеристика затрат называется капиталом инвестированным в логистику). Так как в качестве характеристики результата в данном типе показателей используется прибыль, то такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат:

где Rлз - рентабельность логистических затрат;

П - общая прибыль системы от продаж;

Злог - затраты на логистические операции в функциональных областях;

п - рассматриваемое количество видов логистических затрат.

При использовании данного подхода сопоставление получаемой прибыли и затрат на отдельные логистические операции некорректно, так как снижение затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению затрат в другой. Поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность логистических затрат.

Полученный показатель является частным факторным показателем эффективности, так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия (затраты, подверженные логистической оптимизации - логистические издержки), а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный показатель пригоден для применения в условиях прямого логистического эффекта: его динамика отражает опережение роста результата над ростом затрат на логистику. Однако, когда в логистическом эффекте присутствует маркетинговая составляющая, использование данного показателя потребует разграничения влияния маркетинговых и логистических функций на результат, что существенно осложнит использование данного метода.

Поэтому наиболее рациональным представляется третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и реализацию. В качестве измерителя при этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат, либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж), дает четкое представление о динамике эффективности.

С позиций данного подхода рассмотрим формирование показателей эффективности в разрезе основных составляющих экономического эффекта от интеграции функций логистики и маркетинга в процессе управления организацией (экономической системой).

В условиях прямого логистического эффекта выручка от продаж получаемая организацией (экономической системой) остается неизменной, так как логистическая оптимизация не предусматривает изменения объема продаж в натуральном выражении и цены. Цена на товар в течение периода может меняться, но по причинам, напрямую не связанным с организацией товародвижения. Таким образом, выручка от продаж (без НДС) может быть определена по формуле:

В = Ц ´ N (2)

где Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде;- объем продаж в натуральном выражении.

Тогда рентабельность продукции может быть рассчитана по формуле:

где В - выручка от продаж полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период;

Спр - себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту функционирования системы (после логистической оптимизации).

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат.

Спр = Сбаз - ?Зл (4)

где Сбаз - себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации);

Зл - изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения.

Зл = Збаз -Зпр (5)

где Збаз, Зпр - сумма логистических затрат, соответственно, по базовому и проектному вариантам функционирования системы (учитываются только виды затрат, подвергающиеся изменению в процессе оптимизации);

Графически образование прямого логистического эффекта показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Механизм образования логистического эффекта

Из рисунка 1.1 видно, что в результате логистической оптимизации могут изменяться как условно-постоянные затраты (при изменении издержек хранения, издержек управления системой, включаемых при формировании себестоимости в состав общепроизводственных, общехозяйственных расходов или расходов на продажи), так и условно- переменная часть затрат (при изменении издержек доставки, относимых в большинстве случаев на стоимость материальных ресурсов).

Прямой маркетинговый эффект приводит к изменению объема продаж в натуральном выражении. Если при этом не принимались маркетинговые решения об изменении цены (об изменении позиционирования), то динамика цен в течение периода будет соответствовать общему уровню цен на товары данной группы. В этих условиях выручка от продаж, полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период, соответственно, по базовому и проектному вариантам определяется по формулам:

Вбаз = Ц ´ Nбаз (6)

Впр = Ц ´ Nпр (7)

где Nбаз, Nпр - объем продаж в натуральном выражении по базовому и проектному вариантам;

Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде.

Рентабельность продукции в этом случае будет иметь вид:

Проектная величина себестоимости реализуемой продукции определится по формуле:

где Ипост - суммарные условно-постоянные затраты относимые на себестоимость в рассматриваемом периоде;

Ипер - условно-переменные расходы в расчете на единицу товара;

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия.

Графически образование маркетингового эффекта показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Механизм образования маркетингового эффекта

В условиях сочетания логистического эффекта с маркетинговым прямое снижение логистических затрат сопровождается ростом объема продаж и «эффектом масштаба».

Рентабельность продаж определяется по формуле (8), при этом себестоимость реализованной продукции по проектному варианту может быть выражена формулой:

где Зм - дополнительные затраты на маркетинговые мероприятия.

В формуле (10) элемент Зм присутствует в том случае, если для усиления эффекта от логистической оптимизации осуществляются дополнительные затраты на маркетинг.

Графически интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии.

Таким образом, подводя итоги первой главе выпускной квалификационной работе, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Глава 2. Анализ логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп»

1 Характеристика ОАО «БНС Груп». Основные показатели деятельности организации

Открытое акционерное общество «БНС Груп» является одним из лидеров на рынке фешн-ритейла в России. Компания была основана в 2008 году в целях осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью, аксессуарами. Доля доходов Компании от этого вида деятельности составляет 100%.

На сегодняшний день группа компаний БНС имеет 139 собственных магазинов и 86 партнерских. Наличие штата сотрудников более чем 2500 человек позволяет нам оперативно и качественно решать самые сложные и нестандартные задачи.

Ключевые факторы нашего успеха - это профессиональная команда, богатый опыт работы с международными торговыми марками и эффективные маркетинговые коммуникации, которые подразумевают грамотное позиционирование, основанное на глубоком понимании ценностей бренда, рекламу, PR, трейд-маркетинг, стимулирование сбыта, визуальный мерчандайзинг и качественное обслуживание клиентов в магазинах.

Рисунок 2.1 Количество магазинов и портфолио ОАО «БНС Груп»

Группа компаний БНС ставит перед собой следующие цели:

стать абсолютным лидером в среднем ценовом сегменте рынка одежды в России и Украине.

установить долгосрочные отношения с партнерами с целью предоставления качественной продукции покупателям по конкурентоспособной цене.

предлагать качественную и стильную одежду от ведущих мировых брендов в соответствии с последними модными тенденциями.

установить высокий уровень обслуживания и создать индивидуальную узнаваемость на рынке.

Сведения о видах экономической деятельности ОАО «БНС Групп» по данным ЕГРЮЛ приведены в Приложении 1.

Органами управления ОАО «БНС Групп» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

генеральный директор (единоличный исполнительный орган ОАО «БНС Групп»).

Высшим органом управления ОАО «БНС Групп» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

В компетенцию Совета директоров ОАО «БНС Групп» входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, и определения стратегических направлений развития ОАО «БНС Групп».

Руководство текущей деятельностью ОАО «БНС Групп» осуществляет Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). В своей деятельности он подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.

Структура управления ОАО «БНС Груп» построена по линейно-функциональному признаку. Каждое подразделение отвечает за определенный участок работы. Обязанности и ответственность работников определены в должностных инструкциях.

Финансовый директор ОАО «БНС Групп» координирует работу финансового сектора, объединяющего бухгалтерию и экономиста, заместитель генерального директора по правовым вопросам - юридический отдел и отдел кадров, а также работу административно-хозяйственного сектора.

Главный бухгалтер ОАО «БНС Групп» отвечает за ведение бухгалтерского учета, разрабатывает учетную политику предприятия, занимается составлением бухгалтерской и статистической отчетности, а также начислением заработной платы работников предприятия.

В компетенцию коммерческого директора ОАО «БНС Групп» входит сфера вопросов, связанных с закупкой и продажей продукции. Коммерческий директор ведет переговоры на высшем уровне с поставщиками и с производителями, а также с крупными оптовыми компаниями по вопросам снабжения.

Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности, возглавляемой коммерческим директором, принадлежит отделам сбыта и маркетинга. Они контролируют и отслеживают своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складе и в магазине.

Кроме того, в подчинении коммерческого директора работает отдел рекламы.

Юридический отдел ОАО «БНС Групп» осуществляет разработку юридических документов, осуществляет составление договоров и другой правовой документации.

К функциональным отделам ОАО «БНС Групп» относятся транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции, менеджер по логистике, служба безопасности.

В центральном офисе находятся бухгалтерия, аудит, отдел подбора персонала, юридический отдел, бренд менеджеры и др. Центральный склад находится в 7-и этажном здании, где также арендуют помещение и другие фирмы.

Юридический адрес ОАО «БНС Груп»: 105082, Москва, ул. Бакунинская, 73, стр. 2, 2-й подъезд, 2-й этаж

Каждая из розничных сетей Компании имеет собственное независимое управление под руководством бренд-директора, отвечающего за работу розницы, опт, франчайзинг, продукт и продвижение. Работая вплотную с брендом, эти люди отвечают за то, чтобы коммуникация и стратегия полностью совпадали с позиционированием бренда, а также адаптируют ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Являясь профессиональным оператором розничного рынка модной одежды, Компания уделяет большое внимание построению и развитию как собственной, так и партнерской сетей. В 2011 году Компания эксклюзивно представляла на рынках России такие бренды как: Mexx, CK Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Jeans, PINKO, OVS, Firetrap, управляя более чем 80 собственными магазинами, а также магазинами партнеров. На сегодняшний день Компания «БНС Груп» обладает мощной материальной базой и имеет развитую сеть филиалов и представительств.

Существенная часть формулы успеха Компании - профессиональная работа бек-офиса, оснащенного в соответствии с последними техническими достижениями. Автоматизации процессов на складе и новейшее оборудование позволяет обрабатывать несколько миллионов единиц продукции в год. Блок подсортировки товара базируется на правилах распределения товара, фактических остатках магазина и склада. Ежедневно склад производит расчет потребностей магазинов в товаре, формирует поставку, отгружает товар в магазины. Выстроенная система логистики позволяет контролировать поставки, начиная от склада поставщика до магазина. Вся сеть объединена в единую IT-систему - в 2011 году Компания внедрила электронную систему LS Retail на базе Microsoft Dynamics NAVISION, это позволило повысить эффективность и качество работы.

География деятельности ОАО «БНС Груп» показана в Приложении 2.

Также к основным преимуществам ОАО «БНС Груп» перед конкурентами в своем секторе относятся:

) сильные и узнаваемые товарные знаки, представляемые Компанией;

) эффективная работа по развитию торговой сети, позволяющая открывать магазины в ключевых торговых центрах страны;

) прогрессивная маркетинговая политика, охватывающая широкий спектр мероприятий - от чисто имиджевых до промоакций в точках продаж;

) транслирование основных ценностей торговых марок и их адаптация под локальные рынки;

) четко отлаженная работа по заказу продукта с учетом вкусовых и климатических особенностей региона.

В планах Компании:

повышение финансовой прозрачности и публичной открытости компании;

увеличение объёма продаж и капитализации компании;

расширение сети розничной торговли и привлечение новых известных перспективных модных марок;

совершенствование системы управления, снабжения, торговли и маркетинга;

повышение качества услуг и уровня обслуживания потребителей, совершенствование кадровой политики.

Основными направлениями деятельности Компании являются:

постоянное увеличение доли Компании в сегменте розничной торговли ТНП (одежда, обувь, нижнее белье, аксессуары);

минимизация косвенных издержек в посткризисный период;

получение исключительных лицензий на представление в Российской Федерации известных товарных знаков для разных групп потребителей.

На фоне восстановления мировых рынков Компании удалось в 2011 году показать положительную динамику продаж и рентабельности. Был проведен ряд мероприятий по сокращению постоянных издержек с целью обеспечения операционной устойчивости Компании в случае повторения мирового экономического кризиса. По состоянию на конец 2012 года количество розничных магазинов Компании составило (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Количество розничных магазинов ОАО «БНС Груп»

БрендКоличество магазиновMEXX40Calvin Klein Jeans24ck Calvin Klein3Calvin Klein Underwear9Pinko4Discount (Дисконт)5Firetrap1OVS1ИТОГО:87

Как видно из таблицы 2.1, основными реализуемыми брендами компании ОАО «БНС Груп» являются следующие. MЕХХ - бренд, имеющий особый европейский характер, созданный для городской жизни и позволяющий чувствовать себя актуально и непринужденно. Новая стилистика МЕХХ является квинтэссенцией культурных и эстетических ценностей современного мегаполиса. Ее главную идею можно выразить как metropolitan casual (городской кэйжуал). Источником вдохновения для дизайнеров марки являются повседневная жизнь и ритм большого города, стремление к внутреннему комфорту и осознанию собственной индивидуальности. Бренд был основан в Нидерландах в 1986 году. Интернациональная команда дизайнеров MЕХХ разрабатывает 12 коллекций в год. Столь частое обновление коллекций позволяет представить уникальный продукт, находящийся на пике актуальности, сочетающий в себе непринужденный стиль и неизменное европейское качество. Продукция MEXX представлена более чем в 55 странах мира. Сегодня сеть МЕХХ в России состоит из более чем 90 концептуальных магазинов.Klein, Inc. одна из ведущих мировых дизайн-студий по созданию коллекций одежды. Она занимается разработкой и маркетингом дизайнерской одежды для женщин и мужчин, а также ряда других изделий, производимых и продаваемых разветвленной сетью компаний, действующих по всему миру на основании лицензионных и иных соглашений. Линии продукции, выпускаемой под различными брендами Calvin Klein, включают в себя одежду, аксессуары, обувь, одежду для сна, чулочные изделия, носки, купальники, ремни, очки, часы, ювелирные украшения, верхнюю одежду, костюмы и духи, а также товары для дома. Бренд Calvin Klein был основан в Нью-Йорке в 1968 году.

В России модный дом Calvin Klein представлен тремя линиями: джинсовой - Calvin Klein Jeans, основной - ck Calvin Klein, а также бельевой - Calvin Klein Underwear. Характерные черты культовой джинсовой линии (Calvin Klein Jeans) модного дома Calvin Klein провокационность и неагрессивная сексуальность. Линия подходит всем вне зависимости от возраста. Принципы используемые в дизайне одежды линии ck Calvin Klein - утончённость и минимализм. Это мир, где образы лаконичны, силуэты архитектурны, а линии чисты. Выбор современных мужчин и женщин, предпочитающих красивые вещи без показной роскоши. Klein Underwear - представляет ценнность для тех, кто любит модное сексуальное белье и ценит комфорт. Усовершенствованная посадка белья делает силуэт выразительным и отточенным. Мужские и женские линии отличают высокое качество, безупречный крой, высокотехнологичные ткани. Самая узнаваемая модель имеет крупный культовый логотип Calvin Klein на широкой резинке. Каждый сезон Calvin Klein Underwear предлагает новые коллекции, которые из года в год представлены в Basic и Fashion Collection. Basic Collection - это классика кроя и традиционные цвета: белый, черный, серый. Fashion Collection - это современные модные тенденции и технологии. В этой линии вы найдете неожиданные цвета и дизайнерские решения. Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear -культовые марки top-middle сегмента. В России Calvin Klein представлен как в концептуальных (собственных и партнерских) так и мультибрендовых магазинах под торговыми марками Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Sleepwear, Calvin Klein Swimwear. В концептуальных магазинах вместе с одеждой, обувью и аксессуарами представлен актуальный ассортимент часов, очков, парфюмерии.- итальянский бренд женской одежды, воплощающий современный повседневный люкс: высокое качество, актуальность и удобство. Бренд PINKO основан компанией CRIS CONF S.p.A. в г. Фиденца (Италия). Появившись в конце 80-х годов, марка всегда опережала моду и ассоциировалась с легким эпатажем и экстравагантностью. Благодаря этому бренд завоевал многочисленных поклонников, которые отличались особым вкусом, амбициозностью, независимостью и стремлением выразить свою индивидуальность. Pinko позиционируется в сегменте Premium, прямыми конкурентами являются: Just Cavalli, D&G, Love Moschino, Marc by Marc Jacobs. Конкурентным преимуществом PINKO является авангардный дизайн, соответствующий последним тенденциям моды, по вполне доступным ценам. Сезонная коллекция Pinko состоит из 3х основных частей: Grey, Black, White, а также многочисленных Flash-коллекций, которые обеспечивают постоянный интерес покупателя в течение сезона. Уникальность бренда Pinko в том, что иронично дерзкий, подчеркнуто чувственный и сексуальный стиль превосходно сочетается с элегантностью и шиком. Дизайнеры марки играют по собственным правилам, необычно интерпретируя модные тенденции и создавая настоящие шедевры, которые каждая современная модная девушка хотела бы иметь в гардеробе.

На центральном складе ОАО «БНС Груп» комплектация заказов является ключевой операцией, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БНС Груп», которые отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «БНС Груп», тыс. руб.

Наименование показателяВеличина показателяИзменение, тыс. руб.Темп роста, %2010 г.2011 г.2012 г.123456Выручка от реализации услуг, тыс. руб.230328296272359939129611156,3Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.21911247743671014799167,5Фондоотдача, руб. / руб.1,892,511,57-0,3283,1Производительность труда, кг в год 36565021,64185,3529,3114,5

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы. Рост выручки от реализации за период составил 129611 тыс. руб. или 56%, а рост себестоимости 113480 тыс. руб. или 60%, более высокий темп роста себестоимости продукции говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Производительность труда работников предприятия за период также заметно выросла и составила в 2012 году - 4185,3 тыс. руб.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Развитие маркетинга на ОАО «БНС Груп» способствует увеличению продаж. Существенным фактором маркетинговой деятельности ОАО «БНС Груп» является цена услуг. Покупатель почти всегда определяет для себя предельную цену, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Политика ценообразования, используемая на ОАО «БНС Груп», называется в литературе «издержки +». Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины - прибыли. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда - это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

2 Анализ системы управления логистикой

Система управления логистикой в ОАО «БНС групп» призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. Управление логистикой в ОАО «БНС Групп» реализует следующие целевые установки предприятия: обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения в ОАО «БНС Групп» участвуют транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления логистикой состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Система управления логистикой в ОАО «БНС Групп» выполняет следующие функции:

планирование и координация деятельности участников логистического процесса,

регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,

контроль за движением материальных потоков предприятия.

В ходе реализации функции планирования и координации в ОАО «БНС Групп» составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков в ОАО «БНС Груп», при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля в ОАО «БНС Груп» осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

В ОАО «БНС Груп» основные функции по организации логистического процесса выполняет отдел учета товародвижения, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Отдел выполняет следующие функции:

формирование и развитие системы логистики - проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

системное администрирование - работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

На предприятии также выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

В отделе предпродажной подготовки маркируют товар на складе. В отделе склада хранения организовывается процесс хранения товара на складе, для каждого бренда выделена своя ячейка. В отделе склада экспедиции осуществляется приемка товара на сортировочной машине, отправка товара по регионам и Москве. Менеджер по логистике обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем. Также менеджер по логистике управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.Служба безопасности следит как за безопасностью на складе, так и по магазинам.

В ОАО «БНС Груп» существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».

Система «товар к человеку» является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система «человек к товару». По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки.

Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов ОАО «БНС Груп», которая отображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Схема комплектации заказа ОАО «БНС Груп»

Как видно из рисунка 2.2, схема комплектации заказа на ОАО «БНС Групп» состоит из четырех этапов:

Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.).

Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа.

Отборка груза с мест хранения.

Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона № 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов приведено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов

Поступивший заказ в ОАО «БНС Груп» разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика.

Транспортная логистика в ОАО «БНС Груп» базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на отыскании оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство.

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров ОАО «БНС Груп» включает:

деятельность по планированию, организации и выполнению доставки продукции от мест ее производства до мест потребления и дополнительных услуг по подготовке партий отправок к перевозке;

оформление необходимых перевозочных документов;

заключение договора на перевозку с транспортными предприятиями;

расчет за перевозку грузов;

организацию и проведение погрузочно-разрузочных работ;

хранение (расфасовку, упаковку, складирование);

укрупнение мелких и разукрупнение крупных отправок;

информационное обеспечение;

страхование, финансовые и таможенные услуги и т.д. с использованием оптимальных способов и методов при условии полного удовлетворения потребностей транспортных и торговых предприятий в эффективном распределении товаров.

На рисунке 2.4 представлена иерархическая пирамида (структура) технологии и организации перевозок. В вершине этой пирамиды находятся интермодальные перевозки, ниже - мультимодальные и юнимодальные межрегиональные перевозки, далее - внутриобластные и городские перевозки специализированными транспортными предприятиями и, наконец, местные перевозки отдельными предпринимателями и собственным транспортом транспортных и коммерческих структур.

Рисунок 2.4 Иерархическая структура перевозок ОАО «БНС Груп»

Сроки доставки груза исчисляются по совокупности срока доставки его каждым перевозчиком. Каждый перевозчик несет ответственность за груз (пассажира) с момента принятия его к перевозке (посадку пассажира) до момента сдачи (высадки пассажира).

Операционную систему доставки ОАО «БНС Груп» можно укрупнено представить в виде схемы (Приложение 3), на входе которой имеем наличие определенного числа и вида подвижного состава, а также заказы (спрос) на перевозку грузов (потребность населения в перемещении), а на выходе - своевременную перевозку грузов (пассажиров) в пункты назначения. Процессы трансформации представляют собой процессы преобразования входа в выход, т.е. своевременной, с надлежащим качеством и малыми затратами перевозки грузов (пассажиров). Трансформация добавляет к затратам на входе определенную стоимость, соответствующую цене или себестоимости перевозки.

В целом перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» можно рассматривать как систему многофазового массового обслуживания дискретного типа с конечным множеством состояний, в которой переход из одного состояния в другое происходит скачками в момент, когда осуществляется какое-то событие.

Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп» приведены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп»

Ожидание погрузки (разгрузки);

Маневрирование;

Погрузка (разгрузка) груза;

Оформление документов.

Перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» начинается с подачи подвижного состава в пункт погрузки. Закономерность распределения выхода автомобилей из транспортных предприятий подчиняется закону Пуассона. Поскольку в пункт погрузки могут прибывать автомобили из разных предприятий, то входящий поток в пункт погрузки может иметь и иные характеристики.

Характер распределения входящих потоков зависит главным образом от организации работы подвижного состава. Чем больше длина ездки с грузом и больше число работающих автомобилей, тем меньше последействие, и поток описывается распределением Пуассона. Уменьшение длины ездки с грузом приводит к саморегулированию движения автомобилей, и входящий поток распределяется по закону Эрланга. Элементы погрузки и разгрузки связаны со всеми работами по загрузке и разгрузке подвижного состава автомобильного транспорта и со всеми задержками подвижного состава в пунктах погрузки и разгрузки, по каким бы причинам они ни происходили. При организации централизованных перевозок грузов ОАО «БНС Груп» подвижной состав, непосредственно занятый этими перевозками, загружается вне очереди по отношению к подвижному составу, прибываемому в пункт погрузки и не участвующему в централизованных перевозках. В силу всех этих факторов даже при работе одномарочного подвижного состава в однотипных условиях технические скорости автомобилей не будут одинаковы, а распределяются по нормальному закону. Звено транспортирования груза, так же как и этап подачи подвижного состава под погрузку, можно представить как систему «самообслуживания», в которой продолжительность пребывания каждого автомобиля распределяется по нормальному закону.

Таким образом, каждый из элементов и звеньев цикла транспортного процесса имеет количественные характеристики и описывается определенным распределением. Сочетаясь друг с другом, они оказывают влияние на закономерность и характеристику распределения общей продолжительности цикла транспортного процесса, среднее время которого будет складываться из суммы времени пребывания каждой единицы подвижного состава в отдельных звеньях.

2.3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Логистический процесс на складе отличается сложностью и сопряжен с большими затратами труда и средств. Он требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и выполнения заказов.К ключевым факторам, влияющим на эффективность логистического процесса, следует отнести: качество складского сервиса и удовлетворение запросов потребителей, использование инвестиций, уровень логистических издержек, продолжительность логистических циклов, производительность складских операций.

К операциям, направленным на обеспечение склада запасами, в ОАО «БНС Групп» следует отнести:

Снабжение склада запасами товаров. Главная задача этой операции состоит в обеспечении склада товарами в соответствии с возможностью их эффективной переработки при условии полного удовлетворения заказов потребителей.

Учет и контроль над поступлением запасов позволяет обеспечить ритмичность поступления и переработки грузов, способствует максимальному использованию имеющегося объема склада, созданию необходимых условий для хранения запасов и сокращению сроков их хранения. Второй этап логистического процесса включает в себя следующие операции, связанные с переработкой грузов и оформлением документации:

разгрузка и приемка поступивших грузов. Разгрузка поступивших грузов осуществляется на разгрузочных автомобильных или железнодорожных рампах и контейнерных площадках. Хорошее оснащение мест разгрузки и правильный выбор погрузочно-разгрузочных средств позволяет проводить разгрузку быстро и с минимальными затратами. При осуществлении операций приемки грузов необходимо следить за соблюдением поставщиками условий поставки заключенных договоров. Разгрузка и приемка поступивших грузов состоит из целого ряда мероприятий: разгрузки транспортных средств, проверки документального и фактического соответствия поступивших товаров условиям заключенных договоров, документального оформления прибывших товаров, формирования складской грузовой единицы.

внутрискладская транспортировка и перевалка грузов обеспечивает перемещение груза между различными зонами склада: с разгрузочной рампы в зону приемки, оттуда в зону хранения, комплектации и на погрузочную рампу. Эта операция должна осуществляться с минимальной протяженностью во времени и пространстве по сквозным (прямоточным) маршрутам. Число перегрузок с одного вида оборудования на другое должно быть минимальным.

складирование и хранение товаров.

Процесс складирования и хранения включает в себя: закладку товаров на хранение, непосредственное их хранение и обеспечение надлежащих для этого условий, контроль за наличием и состоянием товарных запасов на складе. Основной принцип оптимального складирования - эффективное использование объема зоны хранения. Рассчитаем себестоимость и цену ячейки на складе. Затраты, связанные с хранением, можно разделить на эксплуатационные и коммунальные платежи, платежи, фонд оплаты труда. ОАО «БНС Груп» не вносит плату за аренду, а несет затраты, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса.

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Статья затратСумма в год, руб.Амортизация зданий и сооружений1 0000 000Налоги2 000 000Коммунальные услуги700 000Эксплуатационные услуги1 500 000Фонд оплаты труда сотрудников1 500 000 Итого15 700 000

Амортизация зданий, сооружений и постоянного оборудования рассчитана исходя из рыночной стоимости складского комплекса. Поделив сумму совокупных эксплуатационных и фиксированных расходов на складскую площадь получаем:

700 000/ 5000 = 3140 руб./ год

За месяц:

/ 12 = 261,66 руб./ мес.

Значит, себестоимость полезной складской площади 261,66 руб. за м2 в месяц.

Расходы на оснащение склада основным оборудованием, системами пожаротушения, охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения и контроля доступа, а также страхования соответствуют среднерыночной стоимости и рассчитаны исходя из реального срока службы оборудования, что отражено в таблице 2.4.

оптимизация логистический процесс аутсорсинг

Таблица 2.4

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Статья затратСумма в год, руб.Пожарные охранные системы безопасности700 000Амортизация и обслуживание стеллажей и кранов-штабеллеров2 000 000Страхование300 000Итого3 000 000

Таким образом, годовые расходы на складские помещения ОАО «БНС Груп» составят в совокупности:

700 000 + 3 000 000 = 18 700 000.

Поделив эту сумму на доступный объем хранения 7879,2 м3, вычисляем совокупные расходы на 1 м3:

700 000/ 7879,2 = 2373,3 руб./ год.

3/ 12 = 197,8 руб./ месяц

8/ 30 = 6,6 руб./сутки.

Таблица 2.5

Классификация ячеек на складе ОАО «БНС Груп»

Группы ячеекРазмер, мОбъем 1-й ячейкиКол-воИтоговысотадлинаширинамелкие10,80,40,3211035,2малые1111164164средние1,52261801080крупные2,255551206600Итого:5747879,2

Таким образом, как видно из таблицы 2.5, на ОАО «БНС Груп» существует четыре вида ячеек (всего 574 шт.). Стоимость ячейки зависит от ее размера. Себестоимость ячеек составляет 6,6 рублей в сутки, а реализационная цена - 13,2 рубля за кубический метр, из которых 50% формируют прибыль.

Таким образом, стоимость одной ячейки в сутки:

мелкой: 0,32*13,2 = 4,22 руб.

малой: 1*13,2 = 13,2 руб.

средней: 6*13,2 = 79, 2 руб.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

где Sгр = 3790,8 м2.ос - 5000 м2

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.гр = 7879,2 м3.

Экономическим критерием при оценке вариантов систем складирования может быть показатель общих затрат (в рублях на 1 т товара), рассчитанный как сумма единовременных и текущих затрат:

где Э - текущие затраты = 15 700 000;

29 - коэффициент эффективности капитальных вложений.

ОЗ = 15 700 000 + 0,29*3 000 000 = 10 027 000

Текущие затраты (издержки производства и обращения в рублях на 1 т товара) исчисляются по формуле:

где А - затраты, связанные с амортизацией, эксплуатацией и ремонтом оборудования склада, руб.;- оборачиваемость товара (365 дней: t3); здесь t3 - средняя продолжительность срока хранения товара на складе, т.е. товарный запас в днях;- объем товара, размещенного на оборудовании склада, м3.

Э = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Единовременные затраты (в рублях на 1 м3 товара) определяются следующим образом:

где СТ - стоимость оборудования, размещенного на данном складе.

К = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Таким образом, склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности.

Режим работы склада: с 8.00 до 17.00, кроме субботы и воскресенья.

Стандарт поставки:

среднесуточный объем товаропотока Vвход/выход = = 120 м3;

коэффициент неравномерности входящего товаропотока kнеравн. вход = 1,4;

интервал работ по разгрузке и приемке товара Твход = = 4,5 ч (с 12.30 до 17.00);

количество паллет в кузове автомобиля (вход) Nпалл. а/т = 22 шт.;

время разгрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tразгр = 0,75 ч.

Товар поступает на склад в фурах паллетированный, пакетированный. Паллеты однородные. Товар принимается после полной разгрузки автомобилей. Время приемки товара соответствует времени разгрузки транспорта.

Стандарт хранения:

количество наименований, хранящихся на складе, nартикулов? 100 ед.;

среднее время нахождения товара на складе Тобор = 15 рабочих дней (3 недели);

коэффициент неравномерности хранения товара kнеравн. хран = 1,4;

площадь, занимаемая паллетой, Sпалл = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота товара на паллете Нпалл = 1,2 м.

Отсутствует выраженная тенденция к увеличению/уменьшению складских остатков. Специальные требования к хранению, обработке, товарному соседству отсутствуют. Параметры паллеты хранения соответствуют параметрам паллеты приемки.

Стандарт отгрузки:

количество заказов в кузове автомобиля (выход) Nзак. а/т = 10 шт.;

коэффициент неравномерности исходящего товаропотока kнеравн. выход = 1,8;

площадь, занимаемая паллетой с заказом, Sзак = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота заказа на паллете Нзак = 0,6 м;

интервал работ по отгрузке заказов Твыход = 3,5 ч (с 8.30 до 12.00);

время загрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tотгр = 0,75 ч.

Рассчитаем количество машин, приходящих в сутки под разгрузку с учетом неравномерности поставок. Суточное количество автотранспорта, приходящего под разгрузку, определяем по формуле:

а/т вход = (Vвход/выход×kнеравн. вход)/(Нпалл × Sпалл × Nпалл. а/т) (2.6)

а/т вход = (120 × 1,4)/(1,2 × 0,96 ×× 22) = 6,6 ? 7 ед.

Определяем требуемое количество постов для обработки входящего товаропотока:

ворот вход = (Nа/т вход × tразгр)/Твход; (2.7)

ворот вход = (7 × 0,75)/4,5 = 1,2 ? 2 ед.

Теперь определим требуемое количество постов отгрузки (ворот). Суточное количество автотранспорта, приходящего под загрузку:а/т выход = (Vвход/выход × kнеравн. выход)/(Нзак × Sзак × Nзак. а/т);а/т выход = (120 × 1,8)/(0,6 × 0,96 × 10) = 37,5 ? 38 ед.

Требуемое количество ворот для обработки исходящего товаропотока:

ворот выход = (Nа/т выход × tотгр)/Твыход; (2.8)

ворот выход = (38 × 0,75)/3,5 = 8,14 ? 9 ед.

Емкость и площадь поста приемки ОАО «БНС Груп» составит:палл. прием = 2 × Nпалл. а/т = 2 × 22 = 44 паллеты;прием = Nпалл. прием × Нпалл × Sпалл = 44 × 1,2 × 0,96 = 50,7 м3;прием = (Nпа лл. прием × Sпа лл)/kисп. пл. прием = (44 × 0,96)/0,32 = 132 м2.исп. пл. прием - коэффициент использования площади зоны приемки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. прием = 0,32. Умножив полученные значения на требуемое количество постов для разгрузки и приемки товара, получим требуемые характеристики зоны для обработки входящего товаропотока:палл. прием общ = Nпалл. прием × Nворот вход =44 × 2 = 88 паллето-мест;прием общ = Vприем × Nворот вход = 50,7 × 2 = 101,4 м3;прием общ = Sприем общ × Nворот вход =132 × 2 = 264 м2.

Технология отгрузки схожа с технологией приемки. Скомплектованные заказы в составе маршрута размещаются перед воротами. Так как время передачи заказов экспедитору соответствует времени загрузки заказов в кузов автотранспорта, требуемая емкость и площадь сектора отгрузки через одни ворота составит:зак. отгр = 2 × Nзак. а/т = 2 × 10 = 20 паллето-мест;отгр = Nзак. отгр × Нзак × Sзак = 20 × 0,6 × 0,96 = 11,5 м3;отгр = (Nзак. отгр × Sзак) / kисп. пл. отгр = (20 × 0,96)/0,32 = 60 м2.исп. пл. отгр - коэффициент использования площади зоны отгрузки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. отгр = 0,32.

Определим требуемые характеристики зоны для обработки исходящего товаропотока ОАО «БНС Груп»:зак. отгр. общ = Nзак. отгр × Nворот выход = 20 × 9 = 180 паллето-мест;отгр. общ = Vзак. отгр × Nворот выход = 11,5 × 9 = 104 м3;отгр. общ = Sзак. отгр × Nворот выход = 60 × 9 = 540 м2.

Для зоны приемки/отгрузки принимаем наибольшие полученные показатели:ворот общ = 9 ед.;паллето-мест прием/отгр. общ = 180 паллето-мест;прием/отгр. общ = 104 м3;прием/отгр. общ = 540 м2.

При шаге колонн 6 м размещаем одни ворота в одном проеме.

Рассчитаем емкость зоны хранения и отбора ОАО «БНС Груп»:хран = Vвход/выход× kнеравн. хран× Тобор;хран = 120 × 1,4× 15 = 2520 м3.

Средняя заполненность паллеты отборки составляет половину объема паллеты хранения.

Составим формулу определения требуемого количества паллето-мест для ОАО «БНС Груп»:

паллето-мест хран = ((Vхран - (nартикулов × Нпалл × Sпалл)/2)/(Нпалл × Sпалл)) + n артикулов; (2.9)

паллето-мест хран = ((2520 - (100 × 1,2 × 0,96)/2)/(1,2 × 0,96)) + 100 = 2238 паллето-мест.

Определим максимально возможное количество ярусов фронтальных стеллажей при размещении 100 артикулов на первом ярусе:ярусов хран. возможн = Nпаллето-мест хран/n артикулов =2238/100 = 22,4 яруса.

Каждый контролер-комплектовщик проверяет правильность отобранного заказа, маркирует коробки с товаром, распечатывает требуемые документы и вкладывает их в первый короб заказа, консолидирует короба одного заказа на поддоне для передачи в зону транспортной экспедиции. Допустим, что по данным существующего хронометража операций контроля и комплектации средняя производительность контролера-комплектовщика составляет 4,1 заказа в час. Таким образом, требуемое количество контролеров-комплектовщиков и соответственно постов комплектации можно определить по формуле:компл = Vвход/выход × kнеравн. выход/(Тработ × qкомпл × Нзак × Sзак);компл = 120 × 1,8/(8 × 4,1 × 0,6 × 0,96) ? 12 чел. = 12 постов.

Площадь поста контроля и комплектации ОАО «БНС Груп» составляет 24,5 м2, при этом возле каждого поста располагаются по 4 паллеты с заказами: две до обработки и две после.

Общая площадь зоны контроля и комплектации составит ОАО «БНС Груп»:хран = Nкомпл × Sпоста компл = 12 × 24,5 = 294 м2.

Емкость зоны контроля и комплектации составит:паллето-мест контр = Nкомпл × Nпаллето-мест пост контр = 12 × 4 = 48 паллето-мест.

Заказы отгружаются после полной проверки экспедитором их соответствия составу маршрута.

Теги: Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО "БНС Груп" Диплом Маркетинг

Здравствуйте! Сегодня речь пойдет о логистике. Это целая наука, требующая внимательного к себе отношения и глубокого изучения. Если грамотно к ней подойти, то можно рассчитывать на хорошую прибыль от производственной деятельности. Читайте подробную информацию в данной статье!

Логистика простыми словами

Логистика – это совокупность мероприятий, направленных на поиск оптимальных путей поставки товаров (услуг), информации, материалов из какого-либо пункта в пункт назначения. Задача логистики на предприятии: поиск наиболее выгодных и экономически менее затратных путей потока материальных ресурсов.

Логистика схожа во многих аспектах с маркетингом и даже есть точки пересечения этих двух направлений. Основная черта, которая объединяет эти две науки – это их цель: повысить эффективность в бизнесе и как следствие увеличить доходы.

Логистика на предприятии имеет два направления:

Доставка, перемещение услуг, материалов, информации, товаров, сырья из места производства (поставщиков) на конкретное предприятие.
Перемещение готовой продукции или услуги до любого вида потребителей: розничных, оптовых.

Для организации логистики на предприятии важны оба направления. Каждое влияет на конечную цену товара, услуги, а значит и на объем продаж.

Система логистики предприятия состоит из следующих важных аспектов:

Подбор поставщиков товаров, услуг или материалов, сырья;
Подписание договора с поставщиками;
Формирование совместных действий и отношений с таможенными органами и прочими государственными подразделениями;
Организация процесса привоза готовой продукции и/или сырья, материалов на предприятие и из него;
Подбор наиболее подходящей транспортной компании;
Оценка, исследование и определение группы потенциальных покупателей;
Заключение соглашений с покупателями.

На многих масштабных предприятиях статья расходов на перевозку, отгрузку товаров или сырья одна из самых крупных. Это лишний раз подтверждает всю важность логистики в деятельности предприятия.

Основные виды логистики

Логистический процесс огромен и чтобы его было легче понять и изучить, его разделили на виды. Основные рассмотрим ниже.

Логистика производства

Происходит непосредственно на каком-либо заводе или фирме и является частью технологического процесса. Логистика производственного предприятия управляет потоками денег, сырья, материалов и конечных продуктов, товаров. В результате деятельности специалистов в этой сфере производственные затраты оптимизируются. Именно это и есть цель производственной логистики.

Функции производственной логистики:

Анализ спроса на производимый товар, услугу, продукт;
Постоянное совершенствование графиков и планов работы всех подразделений производства;
Налаживание и улучшение взаимодействия отделов сбыта и снабжения с остальными отделами производства;
Наблюдение за процессами производства и внесение в него поправок, если это необходимо и направлено на увеличение прибыли.

Логистика запасов

Призвана управлять запасами готовой продукции, сырья, материалов. Логисты, занятые в этой сфере, следят за объемами всех запасов, делают соответствующие расчеты и оптимизируют эти запасы на производстве. При идеально налаженной логистике товары должны непрерывно выпускаться и реализовываться, но не залеживаться на складах.

Транспортная логистика

Самое популярное подразделение логистики. Основная задача : определение оптимального маршрута поставки товаров от производства и доставка сырья до производства. Это особенно актуально, когда поставщики материалов и потребители товаров находятся в разных частях страны или материка. Сюда же относится грузовая логистика.

Информационная логистика

Руководит процессами потока информации, которая прилагается к материальным потокам. Определенные сведения и умение правильно с ними работать может оказать большое влияние на производственный процесс. Отрицательное влияние оказывает и игнорирование важной информации.

Подразумевается управление внешними потоками информации и внутренними, обработка этой информации и оформление нормативных документов для производственной деятельности.

Таможенная логистика

Как видно из названия, речь идет о регулировании пересечения грузов через таможенный контроль. Это направление логистики носит самый серьезный характер, ведь речь идет о международных отношениях и процессах.

Функции таможенной логистики:

Ведение таможенной документации;
Соблюдение всех правил таможенного контроля;
Поиски наилучших путей прохождения таможни;
Проверка наличия груза в полном объеме и комплектации по прилагающимся документам;
Проверка наличия деклараций;
Дела, связанные с получением сертификатов на товар и их выдачей;
Наблюдение за выполнением всех правил таможенного законодательства;
Вопросы, касающиеся уплаты таможенных взносов и пошлин.

Складская логистика

Логистика снабжения (закупок)

Это регулирование потока сырья, комплектующих деталей, материалов и прочих предметов, поступающих в производство извне. Цель – обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Данный вид логистики состоит из таких частей:

Подбор наиболее подходящих поставщиков и подписание с ними контрактов;
Формирование процесса доставки сырья, материалов на объекты производства;
Сбережение материалов и сырья до передачи их непосредственно в производство;
Минимизирование затрат на закупки ресурсов при наименьшей вероятности сбоев в поставках;
Максимально надежно и качественно организовать поставки грузов с материалами и товарами;
Уменьшение общих затрат на логистические процессы.

Основная проблема логистики закупок – выбор поставщика.

Вот основные оценочные критерии для подбора поставщиков:

Уровень качества поставляемых материалов, сырья, товаров, услуг;
Надежность;
Цена на услуги;
Возможность удовлетворить потребности и желания производителя;
Место расположения;
Прочие дополнительные бонусы и привлекательные условия.

Большую роль играет и имидж поставщика, его популярность и отзывы о его работе.

Это та часть логистики, которая контролирует процессы распределения готовой продукции к потребителю.

Управляет такими этапами производства, как складирование, транспортировка, доставка материальных и нематериальных ресурсов, создаваемых на производстве. Другими словами, всеми операциями, которые необходимы для доведения конечной продукции до потребителя. При этом должны быть соблюдены все интересы и требования покупателя.

Часто такую логистику называют маркетинговой и ошибочно – сбытовой. Но у этих понятий есть отличие. Распределительная логистика системно взаимосвязана с процессами производства, снабжения, управления потоками товаров и услуг. Все функции внутри процесса тесно взаимосвязаны друг с другом.

В зависимости от того, какой субъект экономики берет на себя ответственность за поставки, течение готовой продукции может иметь вид товарного или транспортного потока.

Функции распределительной логистики:

Проектирование, формирование, построение и регулирование процесса транспортировки в послепроизводственном процессе;
Контроль и координация товарных запасов;
Прием заказов на привоз продукции;
Упаковка, сбор и проверка комплектации и другие действия по подготовке товарного потока к дальнейшему пути;
Построение наиболее разумной и целесообразной отгрузки;
Контроль над доставкой и управление транспортными операциями в цепях логистики;
Управление, планирование и организация сервисов логистики.

Логистика распределения на предприятии требует существенных издержек. Часть затрат связана с такими процессами, как складирование, упаковка, транспортировка, переработка, сопровождение грузов, хранение готовой продукции, обработка и передача информации о заказах, поставках и запасах.

Логистика производственных процессов в сфере распределения выполняет такие функции:

Проектирование процессов сбыта продукции, товаров, услуг;
Построение процесса обработки и получение заказов;
Налаживание работы сети складов;
Выбор упаковки, комплектации;
Контроль над другими операциями, которые предшествуют отгрузке;
Управление отгрузкой продукции;
Организация транспортировки.

Показатель успешной деятельности логистики на любом предприятии – это получение прибыли.

Для увеличения прибыли важно:

Создать единую транспортно-складскую систему и организовать быструю доставку до покупателя;
Объединить экономически сбыт и производство;
Выработать оптимальные схемы складирования и пополнения этих запасов.

Распределительная логистика включает в себя комплекс задач по организации и контролю над материальным потоком на этапе поставщик – потребитель. Начало логистики материальных потоков предприятия лежит в моменте постановки реализации и заканчивается выходом поставляемого продукта из области внимания поставщика.

Таким образом, становится понятно, что логистика – это сложное и многогранное понятие. Состоит не только из транспортного перемещения грузов, но из других важных процессов.

Основы логистики предприятия должны быть сосредоточены вокруг оптимизации процессов перемещения товаров и сырья. Конечный итог работы этой большой структуры — получение эффективной работы всех процессов на предприятии и, как следствие, повышение прибыли.

Оптимизация внутренней логистики предприятия

Логистика в России не имеет четкого понятия. Поэтому чтобы не запутаться надо дать определение термину внутренняя логистика. Это объединение определенных функций, направленных на обеспечение потока материальных активов внутри предприятия. Чаще всего под этим понятием подразумевают транспортные услуги и склад.
Часто перед руководителями предприятий стоит вопрос о совершенствовании логистики предприятия или ее полной реорганизации. Причинами этого могут стать:

Планирование нового развития компании, предприятия, фирмы, которое потребует от логистики новых решений;
Выход на новые сбытовые площадки и их ниши;
Рост пассивного, активного ассортимента и трудности связанные с ним;
Уменьшение оборачиваемости запасов товаров в точках продаж, местах распределения и на складах;
Повышение затрат, связанных с логистическими процессами при устойчивых продажах или при их уменьшении.

Чтобы процесс оптимизации бизнес-процессов логистики шел легче, надо разработать определенный план. Ведь оптимизацию/реорганизацию всей цепочки логистики одновременно выполнить проблематично.

На каждом предприятии своя уникальная логистическая система, но на практике оказывается, что ошибки и проблемы у всех практически одинаковые. Вот наиболее распространенные трудности, когда логистическая структура работает в плохом режиме:

Отсутствие информационного взаимодействия отдела закупок с логистикой;
Трудности с документооборотом, сроками сдачи накладных;
непонимание возможностей логистической системы и прибыльности некоторых процессов;
Нет четких информационных потоков между отделом поставок и другими структурами логистики, точные сроки, вид и содержание сведений не определяются;
Непредставление полной информации и в нужные сроки учетной системе предприятия, которая нужна для оптимальной работы логистики;
Отсутствие четкой руководящей структуры, когда до исполнителей не доводится ни один технический процесс в полном объеме;
Отсутствие системы учета бракованной продукции;
Отсутствие единого руководства всеми складами на производстве;
Неспособность логистической службы обслуживать сразу несколько машин по загрузке и выгрузке сырья или товаров.

Предприятия, имеющие в своем составе службу логистики, непременно должны проводить оценку эффективности работы этого отдела. Делать это нужно периодически или когда возникнет острая необходимость. Обычно этот процесс выглядит таким образом. Руководитель предприятия дает задание управленческим звеньям, те, в свою очередь, передают их логистической службе. Они принимают решения и справляются с заданием. Далее следует оценка эффективности работы подразделения.

Для оценки существует три основных метода. Каждый подразумевает сравнение результата деятельности логистической службы с поставленными ранее целями. А также подсчет и анализ издержек на выполнение задания. Рассмотрим каждый метод проверки подробнее.

Метод продуктивности

При таком методе оценка эффективности работы логистической службы носит количественный характер. Когда вычисляется какое-либо действие и выражается в единицах измерения. Например, выгрузка материалов в тоннах, количество поставок партий в часах и так далее.

Сравнивают две величины: по плану и то, что получилось у логистической службы по факту. Как правило, в расчет берутся такие показатели, как количество задействованной техники, количество часов работы людей, общее количество персонала нужного для выполнения конкретной задачи, масштабы площади складов. Оценка складывается из общего объема работ в соотношении к единице готовой продукции.

Метод затрат

Предприятие устанавливает стоимостные критерии для каждой опции логистики. Такой критерий может быть установлен и на единицу веса отгружаемого или поставляемого товара, конкретный заказ или отгружаемый продукт.

Сравниваются общие затраты и расходы по всем направлениям в соответствии с установленными ранее стоимостными критериями и целями. Вычисляются величины расхождения, которые дают картину эффективности деятельности логистики.

Метод сервиса

В этом случае критерием служит оценка оказываемых услуг по следующим характеристикам:

Время, которое показывает длительность оказания услуг;
Точность – исполнение задачи в установленный срок;
Последовательность ведения дел по плану технологических операций;
Величина убытков – дефект и порча готовой продукции при выгрузке, погрузке, перевозке и хранении на складах.

В условиях растущей с каждым днем конкуренции, качество сервиса приобретает большое значение на международных и внутренних рынках. Все методы оценки вкупе позволяют выявить преимущество того или иного предприятия в эффективной деятельности службы логистики.

Логистическая служба на предприятии

Логистика на предприятии предполагает управление ее как единой системой. Поэтому необходимо наладить работу специальной службы. Она управляет материальными потоками. Это и оформление договоров с поставщиками и доставка готового товара потребителю.

Основные функции логистической службы :

Контроль выпуска готовой продукции и составление плана процессов транспортировки;
Проектирование информационных процессов;
Наблюдение за бюджетными средствами;
Контроль над деятельностью на складах, в обслуживании производственных дел;
Прогноз спроса на готовую продукцию, сырье, материалы;
Подбор упаковки.

Логистическая служба в виде целого подразделения или в лице одного специалиста выполняет такие задачи:

Составление плана с расписание сроков по выпуску готового товара или услуг;
Контроль над процессами технологического производства;
Поддержка контроля качества, стандартов производства и сервиса;
Планирование привоза материалов, сырья;
Создание функционирующего склада;
Составление прогноза, плана расходования материальных ресурсов;
Контроль и налаживание функционирования транспорта внутри производства;
Управление и наблюдение за сырьем, материалами, готовой продукцией на всех этапах производства;
Обеспечение процессов передачи информации, нужных для управления системами производства.

Основные принципы логистики

При создании логистики на коммерческих предприятиях важное значение имеют принципы. Они определяют сущность и характер всего подразделения. Вот основные принципы, которые служат для отражения подходов к решению задач в производственной и хозяйственной деятельности фирмы.

Принцип синергичности

Суть принципа заключается в системном и комплексном подходе к решению конкретной задачи. Действия согласуются со всеми структурами логистической системы и процессами происходящими внутри. Так достигается лучший результат в целом, чем, если бы каждая структура работала обособлено друг от друга.

Принцип динамичности

Логистическая структура на предприятии это постоянно меняющаяся система. Она всегда отражает суть процессов, которые охватывает и не останавливается на одной точке.

Логистике присуща прогрессивная динамика и стремление к постоянному усовершенствованию.

Принцип комплектности

Этот принцип заключается в общности нескольких подразделений логистики и тесной взаимосвязи между ними. Автономная работа, каких-либо групп структуры не допускается. Исключение составляют – экстренные случаи и чрезвычайные обстоятельства.

Принцип инициативности

Принцип состоит в том, что вся структура реагирует на событие и предлагает свои пути решения задач и проблем сообща. При этом решения положительно влияют на весь процесс производства в целом.

Принцип целесообразности

Основан на привлечении только такого потенциала, который может дать позитивный результат на пути к цели. Признаки принципа – стремление к уменьшению издержек или времени, в выборе между несколькими способами решения одной задачи.

Все принципы логистики призваны улучшить методы и качество организационного планирования. Обеспечивают единый подход к деятельности транспортной, складской, информационной, коммуникационной систем.

Заключение

Логистическая структура имеет критерии, которые определяют ее эффективность;
Руководить логистикой может директор этой структуры. Если фирма небольшая, то непосредственно генеральный директор или его заместитель;
Внутренняя логистика предприятия – это объединение функций, направленных на управление материальными потоками внутри производственного процесса фирмы; Наиболее часто включает в себя два главных элемента – транспортная служба и складирование;
Если верить практике, то внедрение даже небольших новых идей по улучшению качества логистических процессов приводит к снижению затрат для всего предприятия;
Для оптимизации и реорганизации логистической системы нужно создать ответственную группу. Она должна разработать планы согласно временным критериям. Каждый участник группы должен вести отчетность;
Прежде чем начать оптимизацию, руководителю предприятия нужно проверить достаточное ли количество специалистов привлекается к процессу.

Большинство компаний понимают, что бизнес-сфера не может оставаться статичной, она постоянно развивается. Представителям этой сферы нужно использовать современные инструменты ведения бизнеса для того, чтобы иметь возможность эффективно работать. Уже более сотни лет одним из таких инструментов является логистика. Логистический подход в бизнесе первыми начали применять такие компании, как IBM , General Motors, Ford Motors, Johnson & Johnson, Proctor & Gamble. Основная цель логистики — поставка товаров или услуг в оговоренный срок с минимальными затратами на производство, транспортировку, сбыт, хранение и упаковку. Логистика помогает решить весь этот комплекс задач.

Специалисты по логистике изучают материальные потоки (товары) и связанные с ними потоки информационные (сервисы, дополнительные услуги и т. п.). Логистическая служба отдельно взятого предприятия должна в обязательном порядке работать со всеми другими службами предприятия, включая маркетинговый отдел, контроль качества, производственные службы, финансовые службы и некоторые другие. Правильно выстроенный логистический процесс — один из основных факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности фирмы.

Чаще всего выделяются два основных вида конкурентных преимуществ правильно выстроенной логистики. Первый — низкие издержки, второй — дифференциация товаров. В первом случае речь идет об умении компании разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособный товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Во втором мы говорим о создании нового типа товара (или услуги), представляющего ценность для потребителя, а также дополнительное обслуживание такого товара после его продажи.

Согласно статистике, более 50% (в некоторых случаях — и 70%) стоимости конечного товара составляют логистические расходы. Это затраты, которые тесно связаны с транспортировкой, упаковкой и хранением товаров. Использование оптимизации логистических процессов открывает возможность достичь следующих целей:

снижение количества запасов на пути движения товаров к конечной точке;
снижение временных затрат на доставку товаров к конечной точке;
снижение расходов на транспортировку товаров.

Логистика используется в различных сферах бизнеса, включая транспортную (ЖД, авиа и другие), производственную, энергетическую и банковскую.

В транспортной сфере используются такие логистические операции, как составление оптимальных расписаний и реакция транспортной сети на изменения. В авиации добавляется еще и планирование работы экипажей.
В энергетической сфере речь идет о графиках поставки топлива, графиках загрузки и технического обслуживания генерирующих мощностей, формирование ценовой политики.
Банкам и финансовым организациям требуется эффективно управлять финансовыми потоками на всем пути от точки входа до точки выхода любой транзакции.

Для понимания сложности логистического процесса можно привести количество факторов, которые необходимо учитывать при производстве тепловой и электроэнергии. Здесь выделяется множество этапов работы, а процесс логистики содержит в общем случае миллионы переменных.

В железнодорожных перевозках количество переменных еще больше.

В идеале все это необходимо учитывать при формировании логистических процессов.

Опыт IBM в оптимизации логистических процессов

Благодаря своему огромному опыту в сфере логистики корпорация IBM помогает своим партнерам и клиентам наладить эффективную логистику, что повышает доход предприятия и делает его более конкурентоспособным. Одно из подразделений, которое занимается оптимизацией логистики, — Operations and Supply Chain Optimization . Эксперты этого подразделения, в частности, выполняют следующие задачи:

разработка операций и стратегий для системы снабжения, что позволяет улучшить эффективность и результативность всех процессов компании;
улучшение операционной продуктивности и увеличение прибыли при разработке новых стратегий и технологий;
оптимизация всех аспектов планирования, снабжения и логистики в целом для снижения затрат и увеличения производительности;
создание операционного фундамента для будущего роста компаний.

Еще в 2008 году при поддержке Integrated Supply Chain от IBM компания Telstra в Австралии смогла улучшить контроль над всеми компаниями, увеличить прозрачность всех процессов и снизить расходы системы снабжения. Проблема компании состояла в том, что в ее сеть входило огромное число производителей, партнеров, каждый день нужно было отслеживать десятки тысяч транзакций и операций иного рода. В результате расходы на работу системы снабжения просто вышли из-под контроля руководства. IBM помогла Telstra прийти к end-to-end-операциям в сети снабжения с полной прозрачностью всех операций в этой сети.

Задайте вопрос эксперту IBM Елена Синка, представитель по продаже решений IBM в отрасли ритейла Спросить

Спасибо!
Ваш вопрос отправлен

*Все поля обязательны для заполнения.

По мере развития когнитивных сервисов IBM возможности компании стали еще более обширными. В 2012 году корпорация помогла оптимизировать логистику CMA CGM — самой крупной во Франции и третьей в мире по величине судоходной компании, которая занимается контейнерными морскими перевозками. На тот момент у компании было в наличии 390 судов, а обслуживала она около 400 портов по всему мира. Количество сотрудников CMA CGM тогда составляло около 18 000 человек. Как и в предыдущем случае, расходы на системы снабжения и логистику в целом превысили разумные пределы, поэтому компания обратилась к IBM с просьбой помочь. В итоге специалисты и облачные технологии корпорации в рамках этого партнерства были использованы для оптимизации времени, которое затрачивается на предварительных этапах и при непосредственной транспортировке. Оптимальный маршрут кораблей стал выбираться с учетом огромного количества различных факторов, включая экономические, политические, экологические, климатические и даже террористические.

В 2015 году IBM помогла наладить работу одного из наиболее загруженных портов мира, находящегося в Сингапуре. В год количество судов, заходящих в порт или выходящих из него, составляет 130 тысяч. То есть каждые 2-3 минуты в порт заходит или из порта выходит одно судно. Корпорация создала унифицированную платформу для сбора данных в режиме реального времени и обеспечения постоянного обзора базовых точек порта Сингапура. Данные в режиме реального времени позволяют операторам очень быстро принимать решения. При этом система рассматривает огромное количество входных факторов, включая погоду, местонахождение кораблей и многое другое. Базируется разработанная платформа на IBM Traffic Prediction Tool . Здесь уже в полной мере задействованы возможности IBM Watson, а также IBM Incident Detection Module (модуль мониторинга инцидентов) и IBM System G (мощный вычислительный кластер разработки IBM).

В целом современные компании и их логистические подразделения сталкиваются сегодня со следующими проблемами в ходе своей работы:

изменчивость — сложность глобальных процессов, изменения рынка, быстрая смена потребностей потребителей;
непрозрачность — отсутствие доступа к своевременной информации для разработки необходимых решений;
значимость — постоянное давление для создания ценности для предприятия за счет повышения эффективности затрат сети поставок из конца в конец, а также оптимизации запасов трубопроводов.

Когнитивная система IBM Watson помогает решить все эти проблемы путем анализа огромных объемов информации. После анализа всех данных Watson предоставляет возможные варианты решений таких проблем с ранжированием вариантов по их вероятной реализации. Получение доступа к информации такого рода помогает компаниям быстро и эффективно наладить логистику и общий контроль за компанией.

В числе прочих проблем IBM помогает решить вопросы и финансовой логистики. В качестве примера можно привести сотрудничество IBM с одной из крупнейших международных многопрофильных корпораций Mahindra Group . Обе стороны подписали договор по разработке блокчейн-решения, обладающего потенциалом трансформировать финансовые решения для цепочки поставок путем повышения безопасности, прозрачности и качества операционных процессов. Приложение помогает сформировать торговые финансовые транзакции между поставщиком и производителем при помощи распределенного реестра с контролируемым доступом.

IBM, когнитивные системы и решения для оптимизации логистики

Современные логистические процессы чрезвычайно сложны, потребности бизнеса постоянно меняются и тоже становятся более сложными и многогранными. Возможности когнитивной системы Watson в совокупности с другими сервисами и программными продуктами корпорации IBM позволяют партнерам и клиентам компании получить необходимую поддержку, чтобы вовремя решить все проблемы, понять потребности потребителей, расширить логистическую сеть, сделав ее более прозрачной и в результате значительно повысить как эффективность своей работы, так и доходность компании.

IBM помогает оптимизировать любые виды логистических операций и операционных процессов на предприятии. Это касается как, например, концепции Justintime с минимальным использованием запасов, материалов, компонентов и прочих элементов в процессе производства, так и концепции Lean Production, где используется принцип снижения размеров производственных партий, уровня запасов с одновременным повышением качества персонала и оборудования.

Оптимизация логистической системы предприятия с использованием инструментов и возможностей IBM позволяет организовать правильную работу всех элементов логистики партнеров и клиентов корпорации, включая каналы поставок. Это снижает общие издержки, повышает количество прибыли, получаемой компанией, а также улучшает общую конкурентоспособность.